張瑞敏兩次"掄錘"：砸出一個(gè)世界品牌 砸碎傳統(tǒng)管理模式

　　企業(yè)家是企業(yè)的統(tǒng)帥和靈魂，是改革創(chuàng)新的重要力量。40年蹄疾步穩(wěn)，40年風(fēng)雨兼程。他們闖出的一片廣闊天地會(huì)永遠(yuǎn)被時(shí)代所銘記。張瑞敏，共和國(guó)的同齡人，"人單合一"模式創(chuàng)立者，全球50大思想管理家之一，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。因其對(duì)管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國(guó)內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)，世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。

　　在改革開(kāi)放的春風(fēng)下涌現(xiàn)了無(wú)數(shù)企業(yè)，但能夠一直伴隨改革開(kāi)放進(jìn)行到底的企業(yè)卻為數(shù)不多，大部分企業(yè)或因時(shí)代的驟變、或因競(jìng)爭(zhēng)的殘酷而中途退場(chǎng)。海爾就是為數(shù)不多的其中之一，這跟張瑞敏的帶領(lǐng)密不可分：引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、抓質(zhì)量樹(shù)品牌、拒絕代工堅(jiān)持自主創(chuàng)牌、攻克高端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)全球化品牌、顛覆傳統(tǒng)模式首創(chuàng)物聯(lián)網(wǎng)管理范式……將"自以為非"的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神融化在每個(gè)海爾人血液里，帶領(lǐng)海爾在每個(gè)階段都下好先手棋，成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，代表中國(guó)企業(yè)逐漸走向了世界舞臺(tái)中央。時(shí)至今日，"日事日畢、日清日高""斜坡球體論""吃休克魚""人單合一"等一系列帶有張瑞敏色彩的創(chuàng)新理論，不斷為全球企業(yè)所學(xué)習(xí)、借鑒。

　　第一次"掄錘"砸出品牌價(jià)值

　　海爾沖出市場(chǎng)重圍，正是從樹(shù)立品牌意識(shí)，打造品牌價(jià)值開(kāi)始。

　　1984年12月，35歲的張瑞敏卸任青島市原家電公司副經(jīng)理，換上了青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)的身份。但接手的卻是一個(gè)負(fù)債147萬(wàn)元，嚴(yán)重資不抵債的燙手山芋。

　　當(dāng)?shù)弥聡?guó)冰箱公司利勃海爾有意愿對(duì)外輸出技術(shù)與設(shè)備時(shí)，張瑞敏極力爭(zhēng)取奔赴德國(guó)，將亞洲第一條四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線引進(jìn)了這家小廠子。當(dāng)時(shí)，中國(guó)很多企業(yè)也開(kāi)始引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。跟他們不同的是，張瑞敏始終認(rèn)為，人的價(jià)值是第一的，高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來(lái)的，必須轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念，要求海爾人主要還是學(xué)習(xí)人家對(duì)待質(zhì)量的精神。

　　就在海爾推行學(xué)習(xí)技術(shù)和質(zhì)量觀念的過(guò)程中，有客戶反映海爾冰箱有毛病，張瑞敏到庫(kù)房檢查，發(fā)現(xiàn)76臺(tái)冰箱的確存在問(wèn)題。有人提議低價(jià)賣給員工，張瑞敏卻掄起鐵錘，讓冰箱成了廢鐵。"我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)、7600臺(tái)次品。"張瑞敏掄起的大錘，砸的并不是一個(gè)產(chǎn)品，而是解決的一個(gè)觀念，就是怎么能把產(chǎn)品做成沒(méi)有任何問(wèn)題的產(chǎn)品。正因?yàn)檫@一事件，喚醒了海爾人"零缺陷"的質(zhì)量意識(shí)。

　　當(dāng)時(shí)，別的企業(yè)年產(chǎn)量都已經(jīng)百萬(wàn)臺(tái)了，海爾才不到十萬(wàn)臺(tái)。海爾沒(méi)有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了"要么不干，要干就干第一"。

　　觀念的改變還需要制度的支撐，當(dāng)時(shí)張瑞敏創(chuàng)新的提出了以自主管理班組的組織形式來(lái)工作，由他們自己決定怎么干，自己想方設(shè)法在保證質(zhì)量的同時(shí)加快效率。這也是最早的"人單合一"雛形。并通過(guò)OEC管理法，從而做到"日事日清，日清日高"。

　　1988年，海爾獲得了中國(guó)冰箱史上第一塊質(zhì)量金牌，使其在人們心中逐漸扎下了名牌之根。

　　開(kāi)拓多元化市場(chǎng)

　　上世紀(jì)90年代，海爾已經(jīng)是中國(guó)家電第一品牌，一張海爾冰箱票在廠門口被賣到1000多元。張瑞敏卻冷靜地提出："每一個(gè)成功者的背后都潛伏著失敗的危機(jī)。要想長(zhǎng)勝不衰，只有學(xué)'不死鳥(niǎo)'，自我革新，再贏一次。"于是，海爾率先打破單一產(chǎn)品模式，進(jìn)軍洗衣機(jī)、空調(diào)、電視等家電市場(chǎng)。到1998年，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，共盤活了包括虧損5億元在內(nèi)的18億資產(chǎn)。

　　海爾的兼并與眾不同，并不去投入資金和技術(shù)，而是以海爾文化激活"休克魚"，將海爾注重質(zhì)量、把用戶放在第一位的這種文化引進(jìn)去，用無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，創(chuàng)造了兼并企業(yè)無(wú)一例外全部盈利的擴(kuò)張佳績(jī)。1998年3月25日，"吃休克魚"由此成功入選哈佛商學(xué)院案例，張瑞敏也成為中國(guó)第一個(gè)登上哈佛講堂的企業(yè)家。這改變了過(guò)去只能學(xué)習(xí)模仿國(guó)外企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的格局，讓中國(guó)企業(yè)管理的實(shí)踐案例也成為全球可學(xué)習(xí)的樣本。

　　科隆家電展覽會(huì)是世界上最大的家電博覽會(huì)，世界上最強(qiáng)的家電企業(yè)都要參加，但因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)實(shí)力不夠，只能看展不能參展。在1997年，海爾首次在博覽會(huì)上展示了海爾全系列產(chǎn)品，不僅打破了中國(guó)企業(yè)只看不展的歷史，還掌握了主動(dòng)權(quán)，向德國(guó)經(jīng)銷商頒發(fā)產(chǎn)品專營(yíng)證書，在德國(guó)掀起了一場(chǎng)海爾潮。

　　海爾當(dāng)時(shí)的迅速成長(zhǎng)，得益于張瑞敏在管理方面適時(shí)的變革。張瑞敏提出了SBU（戰(zhàn)略事業(yè)部）的改革計(jì)劃。從試點(diǎn)到推廣，海爾以訂單為中心實(shí)行全員市場(chǎng)鏈工資，無(wú)疑對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)機(jī)制管理進(jìn)行了一次大規(guī)模的創(chuàng)新。

　　海爾從單一生產(chǎn)冰箱，發(fā)展到涉足全部白色家電產(chǎn)品，又從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，創(chuàng)造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展奇跡。

　　布局全球化戰(zhàn)略

　　在成為中國(guó)家電第一品牌，很多人看來(lái)可以高枕無(wú)憂的時(shí)候，張瑞敏依舊堅(jiān)持著"自以為非"的觀念，不斷的對(duì)自己發(fā)出挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)時(shí)正逢中國(guó)加入WTO，政府也鼓勵(lì)企業(yè)"走出去"，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)選擇出口創(chuàng)匯的時(shí)候，海爾堅(jiān)決的選擇了出口創(chuàng)牌。國(guó)際上有一個(gè)規(guī)律，就是如果你在母國(guó)之外創(chuàng)造一個(gè)品牌的話，大概要虧八年錢，因此中國(guó)很多企業(yè)選擇了貼牌代工，而海爾走上了艱辛的自主創(chuàng)牌之路。

　　張瑞敏似乎總是要"逆勢(shì)而行"，他逆的是大多數(shù)的選擇，順的則是時(shí)代趨勢(shì)。對(duì)于"走出去"的目的地，大部分企業(yè)會(huì)選擇先易后難，而他提出"下棋找高手""先難后易"，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家，并且制定了三步走戰(zhàn)略：第一步是走出去，走進(jìn)主流的國(guó)家、主流的市場(chǎng)；第二步是走進(jìn)去，進(jìn)入國(guó)外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品；第三步是走上去，真正成為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜愛(ài)的品牌。

　　海爾首次海外出擊就將地點(diǎn)選在了美國(guó)。2000年3月，海爾美國(guó)電冰箱工廠在美國(guó)南卡羅來(lái)納州開(kāi)姆頓市正式投入生產(chǎn)。建廠后3年內(nèi)，海爾在美國(guó)的年銷售額增長(zhǎng)了8倍，在美國(guó)冰箱企業(yè)中排名第六，而美國(guó)海爾當(dāng)年的營(yíng)業(yè)額也超過(guò)了2.5億美元，被當(dāng)?shù)孛襟w稱為成長(zhǎng)最快的外國(guó)公司。截至2006年底，海爾是美國(guó)市場(chǎng)最大的小冰箱、公寓冰箱和酒柜廠商，分別占據(jù)美國(guó)50%、20%和60%的市場(chǎng)份額，也是美國(guó)第三大空調(diào)廠商，占據(jù)20%的市場(chǎng)份額。2007年，海爾美國(guó)的銷售額達(dá)到6.5億美元。

　　美國(guó)市場(chǎng)一戰(zhàn)成名的同時(shí)，海爾將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售"三位一體"模式落地到了歐洲。

　　2005年底，海爾正式啟動(dòng)全球化品牌戰(zhàn)略，再次引來(lái)不少質(zhì)疑和非議。張瑞敏卻堅(jiān)定地說(shuō)，要么成為世界名牌，要么死路一條。

　　海爾整合了三洋電機(jī)、Fisher＆Paykel（斐雪派克）以及GE Appliances（通用電氣）的家電業(yè)務(wù)，在"一帶一路"上的俄羅斯、印度、巴基斯坦等多個(gè)國(guó)家建立工業(yè)園。在全球化品牌戰(zhàn)略下，怎么快速來(lái)解決用戶的需求，怎么快速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕侵刂兄?。張瑞敏給出的答案是"人單合一"。通過(guò)"人單合一"模式，海爾成功實(shí)現(xiàn)了跨文化融合。

　　今天，中國(guó)自有品牌產(chǎn)品占到世界市場(chǎng)的3%，其中超過(guò)80%的份額來(lái)自于海爾。2018年1月，歐睿國(guó)際公布的數(shù)據(jù)顯示，海爾以10.6%的品牌份額第九次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售第一，目前品牌估值為2900多億元。

　　再次"掄錘"砸向傳統(tǒng)管理模式

　　張瑞敏認(rèn)為，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂成功只不過(guò)是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代到來(lái)，2005年9月20日，張瑞敏提出并在海爾實(shí)踐徹底顛覆傳統(tǒng)管理模式的"人單合一"模式。隨后，張瑞敏第二次掄起了那把大錘，這回他要砸掉的是近2萬(wàn)名中層管理人員。這次要砸碎的是傳統(tǒng)管理模式，將所有員工從科層制的枷鎖中解放出來(lái)，變成自主創(chuàng)業(yè)的小微，賦予他們分配權(quán)、薪酬權(quán)和用人權(quán)，用戶成為他們惟一的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)時(shí)有很多人不理解張瑞敏的做法，而張瑞敏帶領(lǐng)海爾用實(shí)踐證明了人單合一的引領(lǐng)性，現(xiàn)在全球管理學(xué)界、企業(yè)界都十分認(rèn)可這一模式，全球戰(zhàn)略管理大師加里·哈默更是稱贊這一模式是目前最接近完美的管理模式，是終結(jié)官僚主義的模型。

　　"人單合一"模式能夠被全球廣泛贊賞的關(guān)鍵原因在于海爾對(duì)人的價(jià)值的釋放。張瑞敏對(duì)過(guò)去30多年的管理生涯總結(jié)時(shí)，說(shuō)來(lái)9個(gè)字"企業(yè)即人，管理即借力。"企業(yè)惟一增值的就是人，人單合一模式下，企業(yè)從傳統(tǒng)的執(zhí)行力文化變?yōu)榱藙?chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化，并且提供了所有人創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)，通過(guò)用戶付薪驅(qū)動(dòng)每個(gè)人創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。

　　面向未來(lái)的生態(tài)圈經(jīng)濟(jì)

　　當(dāng)其他企業(yè)探索如何在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)新適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之際，張瑞敏早已帶領(lǐng)海爾突破企業(yè)邊界、行業(yè)邊界，在整個(gè)社會(huì)范圍內(nèi)重組創(chuàng)新力了，他提出了"三生"體系：生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌。未來(lái)的經(jīng)濟(jì)是一個(gè)生態(tài)圈的經(jīng)濟(jì)，沒(méi)有任何一個(gè)人或者一個(gè)企業(yè)可以包攬一切，需要在共創(chuàng)共贏的過(guò)程中成就彼此。張瑞敏首創(chuàng)的"三生"體系，不同于傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的零和博弈，是生態(tài)圈內(nèi)所有參與者的共創(chuàng)共享，實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)創(chuàng)新力的整合和持續(xù)增值，并吸引更多的社會(huì)資源進(jìn)入，為用戶不斷創(chuàng)造新的體驗(yàn)。

　　過(guò)去企業(yè)以取勝為目的，要成為行業(yè)第一，要成為"帝國(guó)"，但不可持續(xù)，不可能永遠(yuǎn)站住。因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)在規(guī)則內(nèi)游戲，而以延續(xù)游戲?yàn)槟康?，用戶體驗(yàn)要永遠(yuǎn)追逐，要永遠(yuǎn)滿足，游戲邊界在無(wú)限地蔓延，沒(méi)有終點(diǎn)。

　　40年前，中國(guó)所有的企業(yè)都沒(méi)有自己的管理模式，我們?nèi)ト毡緦W(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理、精益管理，去美國(guó)學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)取?0年后的今天，"人單合一"模式也逐漸成為一個(gè)世界級(jí)的管理模式被全球企業(yè)和專家研究和學(xué)習(xí)。以海爾為代表的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)從過(guò)去的模仿者上升為全球管理模式的引領(lǐng)者。

　　"世界級(jí)的管理模式--人單合一"讓海爾站在了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新賽道上。對(duì)過(guò)去，張瑞敏心懷感激，但過(guò)去的都已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)任重道遠(yuǎn)。海爾仍奔跑在發(fā)展的路上，且永無(wú)止境。張瑞敏說(shuō)，總結(jié)過(guò)去，不是欣賞和留戀過(guò)去，因?yàn)?quot;過(guò)去屬于死神，未來(lái)屬于自己"。（記者 曹雅麗）

　　轉(zhuǎn)自：中國(guó)工業(yè)報(bào)

　　版權(quán)及免責(zé)聲明：凡本網(wǎng)所屬版權(quán)作品，轉(zhuǎn)載時(shí)須獲得授權(quán)并注明來(lái)源“中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)”，違者本網(wǎng)將保留追究其相關(guān)法律責(zé)任的權(quán)力。凡轉(zhuǎn)載文章，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)和立場(chǎng)。版權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系：010-65363056。

延伸閱讀