海信50年，越成長(zhǎng)越年輕的秘密

　　走過(guò)50年的海信，始終保持著持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力，讓“50歲的身體，20歲的心臟”成為現(xiàn)實(shí)。

　　寧可減少其他投入，也不吝嗇技術(shù)上的投入

　　靠“技術(shù)立企、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”的海信能50年領(lǐng)跑，其技術(shù)創(chuàng)新管理的經(jīng)驗(yàn)和智慧，值得中國(guó)企業(yè)借鑒。

　　海信“技術(shù)立企”的基因與海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健密切相關(guān)。周厚健深知技術(shù)創(chuàng)新的重要性，在他掌舵下的海信，寧可減少在其他方面的投入，也不吝嗇在技術(shù)上的投入。

　　最明顯的變化就是，1992年，周厚健剛?cè)螐S長(zhǎng)就首先在研發(fā)隊(duì)伍中破除“大鍋飯”，實(shí)行獎(jiǎng)金與開發(fā)成果掛鉤的方法，大幅度提高技術(shù)人員工資，形成了推動(dòng)海信技術(shù)發(fā)展的“特區(qū)”制度。在當(dāng)時(shí)那個(gè)年代，這種決心，并不是每個(gè)企業(yè)都能做到。也是在這一年，海信確立了“技術(shù)立企、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　
　　海信集團(tuán)副總工程師、管理提升部副總經(jīng)理王志剛，是海信人才特區(qū)的親歷者。2001年，王志剛畢業(yè)于西安交大制冷專業(yè)獲博士學(xué)位，那時(shí)可謂“中國(guó)制冷專業(yè)的黃金時(shí)代”。畢業(yè)之時(shí)，有幾家企業(yè)都向王志剛發(fā)出了邀請(qǐng)，經(jīng)過(guò)幾番權(quán)衡，王志剛決定“跟著海信走”。

　　“我來(lái)海信的時(shí)候年薪12萬(wàn)。要知道，那個(gè)時(shí)候有句話叫‘拿手術(shù)刀的不如拿剃頭刀的’、‘造原子彈的不如賣茶葉蛋’的，就是在這樣一個(gè)時(shí)代，海信卻在建研究中心，下大力氣引進(jìn)博士、招聘碩士來(lái)做產(chǎn)品，完全是逆形勢(shì)而行。”他表示：海信自上而下，從制度到體系等，真真正正對(duì)技術(shù)和研發(fā)人員的重視，令他很感動(dòng)。“對(duì)于熱愛(ài)技術(shù)的研發(fā)人來(lái)說(shuō)，這是對(duì)我們自身價(jià)值的認(rèn)可。”

　　超前研發(fā)、允許試錯(cuò)、開放包容

　　進(jìn)入海信后，王志剛和另外兩名博士組建了9個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，開始了海信商用空調(diào)研發(fā)之路。

　　一開始，海信并沒(méi)有什么技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)人員對(duì)市場(chǎng)上的消費(fèi)者需求也并不太了解，所以產(chǎn)品剛推出之后，出現(xiàn)了很多問(wèn)題。“當(dāng)時(shí)壓力很大，停產(chǎn)以后那些半成品、原材料，包括整機(jī)庫(kù)存、質(zhì)量賠款等加起來(lái)將近有4000萬(wàn)的損失，對(duì)于當(dāng)時(shí)的海信來(lái)說(shuō)，是很大一筆錢。所有人都在懷疑要不要持續(xù)做下去，但是周厚健董事長(zhǎng)并無(wú)指責(zé)，還表示堅(jiān)持要攻克這道難關(guān)。”將近20年過(guò)去了，王志剛說(shuō)當(dāng)時(shí)的情況如今仍歷歷在目。

　　而在海信，像這種鼓勵(lì)創(chuàng)新、允許試錯(cuò)、用開放的態(tài)度擁抱新技術(shù)，潛心學(xué)習(xí)，自我突破的故事，幾乎每天都在發(fā)生。

　　海信激光顯示公司首席科學(xué)家劉顯榮經(jīng)常提到一個(gè)細(xì)節(jié)：在研發(fā)激光電視樣機(jī)時(shí)，前后共做了13個(gè)方案，都失敗了。通過(guò)一系列綜合性試驗(yàn)，最終發(fā)現(xiàn)原來(lái)的方案設(shè)計(jì)存在問(wèn)題，必須得推倒重來(lái)。這意味著，之前的模具全部作廢，又得重新投入幾百萬(wàn)去開模。

　　“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)給了我們很大的支持，這可能是其他技術(shù)團(tuán)隊(duì)沒(méi)能研發(fā)出激光電視的原因。”劉顯榮說(shuō)。

　　“其他崗位的同事搞砸一件事情受到的處罰比較嚴(yán)厲，但研發(fā)人員有犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，相對(duì)寬松。”海信激光顯示公司研發(fā)部總經(jīng)理鐘強(qiáng)記得，他剛到海信時(shí)，參與研發(fā)模組，出了一次質(zhì)量問(wèn)題，第一次見到了當(dāng)時(shí)分管集團(tuán)質(zhì)量工作的高玉嶺。“我們?cè)詾樗麜?huì)K我們一頓，結(jié)果他說(shuō)公司會(huì)給我們交學(xué)費(fèi)，希望我們從中吸取教訓(xùn)，不要犯了這么錯(cuò)誤就畏首畏尾，不敢創(chuàng)新了。”

　　讓年輕人站上“C位” 

　　在海信的50年發(fā)展史中，從生產(chǎn)電視起家，延伸至白色家電，如今基于優(yōu)勢(shì)走向更廣闊的、toB的新技術(shù)領(lǐng)域。而這些變革，都在“技術(shù)立企”戰(zhàn)略理念之下，默默地發(fā)生。

　　而技術(shù)立企之本，就是人才。

　　“50歲的身體，20歲的心臟”，這之所以能成為海信集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)，很大程度上，是因?yàn)楹Ｐ诺?ldquo;人才特區(qū)”讓其走上了“逆生長(zhǎng)”軌道。

　　外界對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)的印象難逃“論資排輩”。然而，海信集團(tuán)資深科學(xué)家、海信電子信息集團(tuán)副總裁馬小航，講述了自己的職業(yè)經(jīng)歷，充分體現(xiàn)了海信的用人觀。

　　2001年，馬小航從一家美國(guó)公司進(jìn)入海信集團(tuán)，從一名工程師進(jìn)入了技術(shù)管理崗位。入職僅3年半時(shí)，集團(tuán)決定外派馬小航去加拿大管理Jamdeo公司，也是為了更好的促進(jìn)Jamdeo與海信的融合。

　　2011年，馬小航（右三）決定辭去一家美國(guó)企業(yè)管理者的職務(wù)加入海信，從未后悔當(dāng)初的決定。

　　“我當(dāng)時(shí)的水平和能力去帶一個(gè)公司是很困難的，我只在中國(guó)帶過(guò)50人左右的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并且是在海信這個(gè)大體系的支撐下。加拿大Jamdeo公司是一個(gè)獨(dú)立公司，包括財(cái)務(wù)、人資等各種部門。去管理那樣一個(gè)公司對(duì)我來(lái)講是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”馬小航坦陳。海信敢于把這個(gè)重?fù)?dān)交給了一個(gè)新人去擔(dān)，足見海信對(duì)于人才，看的是能力而非僅看資歷。

　　2015年底，集團(tuán)又一次大膽任用了馬小航，希望他回國(guó)做研發(fā)中心常務(wù)副主任。從管理50人的團(tuán)隊(duì)，到海外派駐管理2000人的公司，這次再到涉及硬件、結(jié)構(gòu)等許多從未接觸過(guò)的技術(shù)領(lǐng)域。

　　如今，在海信新研發(fā)中心，研發(fā)人員有6000多人，且90%是40歲以下的年輕人。

　　對(duì)于人才選聘，海信從來(lái)不遺余力。自2011年以來(lái)，海信堅(jiān)持總裁親自帶隊(duì)，去美國(guó)、日本、加拿大、韓國(guó)招人，重要的人才都是董事長(zhǎng)親自去招。同時(shí)，每年海信都會(huì)對(duì)研發(fā)隊(duì)伍的擴(kuò)充提出明確指標(biāo)，并且會(huì)在年底對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核，凡是管理層都有為企業(yè)尋找人才的義務(wù)和責(zé)任。

　　“能招到人才，再貴也是利潤(rùn)；招不到人才，再便宜也是費(fèi)用。”這是周厚健始終強(qiáng)調(diào)的理念。

　　職銜制，讓人才擺脫“獨(dú)木橋”

　　馬小航在海信的職場(chǎng)經(jīng)歷，只是海信用人的一個(gè)縮影。這樣的案例，在海信并不少見。海信始終堅(jiān)持“崗能相宜，用人所長(zhǎng)”的用人觀，對(duì)人才充分信任和授權(quán)，并創(chuàng)造讓他們發(fā)揮潛能的必要條件和空間，并且讓人才挑戰(zhàn)“跳起來(lái)才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)”，而只有這樣才能最大程度發(fā)揮人的潛能和價(jià)值。

　　2018年，海信開始實(shí)行“職銜制”。這一制度為堅(jiān)持“技術(shù)立企”的海信的人才體系打開一個(gè)新的轉(zhuǎn)型局面。

　　“職銜制”是在原來(lái)針對(duì)研發(fā)人員實(shí)施的“管理”“專業(yè)”雙通道晉升的基礎(chǔ)上，將“專業(yè)”通道向縱深打通，在原來(lái)的最高層級(jí)“專家”之上，又設(shè)置了“高級(jí)專家”和不同等級(jí)的“資深專家”，且最高級(jí)的專家薪酬待遇相當(dāng)于副總級(jí)別，研發(fā)人員的“專業(yè)”晉升通道更暢通了。

　　“過(guò)去，很多技術(shù)人員做到一定的程度都要承擔(dān)管理職能、帶團(tuán)隊(duì)，這樣才能有職業(yè)上升空間。但其實(shí)優(yōu)秀的研發(fā)人員通常缺少灰度思維和柔性思維。因?yàn)樽鲅邪l(fā)就不能有灰度，不是0就是1，因此技術(shù)人才并不適合做管理。”馬小航認(rèn)真地分析道，“而雙通道就讓人可以更好地發(fā)揮所長(zhǎng)。”

　　另外，無(wú)論是選擇“管理”還是“專業(yè)”通道，如果有一天你認(rèn)為不適合做研發(fā)或管理時(shí)，都可以進(jìn)行職業(yè)通道的轉(zhuǎn)換。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，也解決了專業(yè)人才積累就像“煮不熟的開水”，研發(fā)人員可以更加專注于崗位專業(yè)上的積累和提升，不斷地精專、極致、“沸騰”起來(lái)。

　　“怎樣才能與時(shí)代同行？我想說(shuō)，順應(yīng)歷史潮流，積極應(yīng)變，主動(dòng)求變，才能與時(shí)代同行。緊跟時(shí)代潮流的50年，讓海信不斷注入活力，所以我們很自信的說(shuō)：走過(guò)50年，海信仍是少年！”在一次演講中，海信集團(tuán)總裁賈少謙表示。

　　轉(zhuǎn)自：新華網(wǎng)

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