重塑企業(yè)文化是國有車企改革關(guān)鍵

　　2018年，我國新車銷量遭遇近28年來首降。在汽車產(chǎn)業(yè)從高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段后，車企的發(fā)展已呈現(xiàn)兩極分化，國有汽車企業(yè)自主品牌發(fā)展也是如此。從近兩年的銷售數(shù)據(jù)來看，有的國企自主品牌蒸蒸日上，有的進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，還有相當(dāng)一部分則形勢嚴(yán)峻。

　　相比民營汽車企業(yè)，國有車企有著輝煌的發(fā)展歷史、成熟的研發(fā)團(tuán)隊和各方面資源支持，但為何有的企業(yè)在發(fā)展自主品牌上卻不見起色？筆者認(rèn)為，體制僵化、產(chǎn)品線混亂、創(chuàng)新意識不強(qiáng)、研發(fā)動力不足，再加上過分依賴合資企業(yè)輸血是導(dǎo)致部分國企在自主品牌發(fā)展上裹足不前的重要原因。

　　無論是國有車企還是民營車企，都要面對優(yōu)勝劣汰的市場競爭，必須按照市場化方式去運(yùn)營。如果企業(yè)體制僵化，僅僅依靠國家政策或下屬合資企業(yè)度日，勢必缺乏自我造血能力，沒有持續(xù)發(fā)展的潛力。很多人認(rèn)為，國有企業(yè)思想保守、管理模式落伍，特別是集權(quán)式的企業(yè)氛圍使員工失去了主動性和創(chuàng)造性，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏活力；而民營企業(yè)以經(jīng)營績效為目標(biāo)，管理更加靈活，敢于創(chuàng)新經(jīng)營模式，市場反應(yīng)速度快，因而企業(yè)運(yùn)營更接地氣。兩者相比，民營企業(yè)更具發(fā)展?jié)摿?。筆者認(rèn)為，這的確有一定道理，但并不是制約國企發(fā)展的根本原因。同樣是國有汽車企業(yè)，為什么有的發(fā)展自主品牌就有聲有色，有的卻一敗涂地？這說明，企業(yè)經(jīng)營的好壞和企業(yè)制度并沒有直接關(guān)系，關(guān)鍵取決于企業(yè)文化和公司管理層工作思維。

　　國有企業(yè)的經(jīng)營目的是為了使國有資產(chǎn)保值、增值，民營企業(yè)的經(jīng)營目的是為了社會化資產(chǎn)的增值。兩者同為企業(yè)，本質(zhì)上并沒有區(qū)別，真正的區(qū)別在于管理層思維。當(dāng)前，很多國有企業(yè)的管理層熱衷于開展企業(yè)調(diào)研活動。如果是政府部門深入企業(yè)做調(diào)研，了解某個行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，或進(jìn)行實際摸底，為后續(xù)經(jīng)濟(jì)政策的制定積累素材，這是正?，F(xiàn)象。但是，作為國有企業(yè)的管理層，去“調(diào)研”自己的企業(yè)，如果是初來乍到還情有可原，如果在位好幾年還要“調(diào)研”，只能說明其并不了解企業(yè)真實的發(fā)展情況。而且據(jù)筆者所知，有的管理層去工廠調(diào)研并不是為了發(fā)現(xiàn)和解決實際問題，而是走過場的“面子工程”。因為真正實干的管理層，對企業(yè)的各項指標(biāo)必然了如指掌，包括行業(yè)和市場的發(fā)展動態(tài)，否則如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃？如果整個企業(yè)自上而下都存在這種不良風(fēng)氣，怎么能發(fā)展好？不改變管理層工作思路，不去除官僚作風(fēng)，喊再多的口號、開再多的會，企業(yè)發(fā)展也不會有多大起色。筆者認(rèn)為，每個企業(yè)都不可避免地會存在管理問題，如果能夠清醒地認(rèn)識自身不足，敢于面對問題，虛心向競爭對手學(xué)習(xí)，少一些口號，多一些務(wù)實，就有可能把產(chǎn)品做好、把品牌做強(qiáng)。

　　因此，當(dāng)前國有汽車企業(yè)發(fā)展自主品牌的瓶頸不是制度問題，而是企業(yè)文化，尤其是長期集權(quán)式管理模式使得員工的工作主動性較差。在技術(shù)發(fā)展日新月異的時代，有的國企技術(shù)崗位沒有決策權(quán)，一切都要等待最高管理層決策，但管理層又普遍缺乏專業(yè)背景，因而導(dǎo)致產(chǎn)品決策周期長、新技術(shù)研發(fā)緩慢、人才利用率低，這才是國有企業(yè)真正的內(nèi)耗。說白了就是官僚主義作風(fēng)在作怪，凡事都要開會，議而不決，工作批示模棱兩可，這種工作氛圍使得產(chǎn)品更新?lián)Q代慢、缺乏核心技術(shù)，與合資企業(yè)和民營車企相比，產(chǎn)品競爭力和市場靈活性明顯不足。尤其在產(chǎn)品規(guī)劃方面，缺乏戰(zhàn)略眼光，對于盈利不佳的車型，往往是一刀切，說停產(chǎn)就停產(chǎn)，從而造成車型生命周期短，無法形成產(chǎn)品迭代，嚴(yán)重浪費(fèi)了寶貴的研發(fā)資源。缺乏平臺化規(guī)劃，動不動就從頭開發(fā)一款車型，既消耗了大量的研發(fā)資金，又使得研發(fā)團(tuán)隊身心疲憊，在倉促中研發(fā)出來的產(chǎn)品必然會存在不少問題。

　　另外，缺乏企業(yè)家精神也是國有汽車企業(yè)發(fā)展的一大掣肘。雖然大型國有企業(yè)都有合資企業(yè)，但有的管理層并沒有把先進(jìn)的理念真正學(xué)到家、落實到位。國有汽車企業(yè)的一大通病，就是不注重產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制等細(xì)節(jié)過程，產(chǎn)品檢驗、供應(yīng)鏈管理有的是走過場。如果企業(yè)管理層能時刻關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)問題及市場表現(xiàn)，敢于反省自身，能主動帶領(lǐng)團(tuán)隊現(xiàn)地現(xiàn)物去解決實際問題，快速響應(yīng)市場反饋，就可持續(xù)提升產(chǎn)品競爭力，從而贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。以長城汽車為例，據(jù)筆者所知，董事長魏建軍每周四清晨會直接聽取工程師對產(chǎn)品問題的匯報，不需要PPT，工程師們手拿故障件口述問題原因，分析思路，具體到每項技術(shù)參數(shù)，要和行業(yè)標(biāo)桿產(chǎn)品進(jìn)行對標(biāo)分析，反省產(chǎn)品設(shè)計失敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。重要問題現(xiàn)場決策，管理問題現(xiàn)場懲罰直屬管理領(lǐng)導(dǎo)，整個會議一開就是兩個多小時，這種工作方法堅持了十余年，哈弗品牌就是這樣被打造出來的。試問有幾家國有車企的高層有這種做事的魄力？企業(yè)家精神是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的寶貴財富，國有企業(yè)管理層和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該借鑒學(xué)習(xí)優(yōu)秀民營企業(yè)家的做法，讓國有汽車企業(yè)也具備企業(yè)家精神。

　　總之，一家企業(yè)的發(fā)展并不是由企業(yè)的所有制性質(zhì)決定的，無論國企還是民企都需要務(wù)實的企業(yè)文化。企業(yè)文化不是喊口號，而是解決日常實際問題和矛盾的行為手冊，它比空洞的制度重要得多。此外，企業(yè)的管理者需要有企業(yè)家精神，以身作則、科學(xué)決策，充分激發(fā)全員工作激情，讓員工充滿自信地去奮斗、拼搏。（陳建強(qiáng)）

　　轉(zhuǎn)自：中國汽車報

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