中國人喜歡吃，也造就了很多老字號餐飲品牌，僅在北京，就有全聚德、東來順、華天飲食等幾大傳統(tǒng)品牌。
如果我們數數其中有多少能夠成為有規(guī)模、有市場占有率的全國性大公司，就發(fā)現這些老字號企業(yè)基本是“小而美”，很少“大而強”，國外的餐飲連鎖企業(yè)可以造就“肯德基”“麥當勞”這樣的世界級公司，中國的很多老字號卻越大越沒有競爭力，這是為何？
今天我們就通過海底撈和全聚德兩家企業(yè)的成長對比，回答這個問題。
01 全聚德長不大的原因是單點競爭劣勢
全聚德這個名字是北京為數不多的代名詞。作為一家代表首都文化、中華飲食歷史的品牌企業(yè)，經營受到全國人喜愛的特色食品餐廳，不得不說全聚德擁有得天獨厚的資源條件。
但是，如果研究近十年來這家公司的成長數據，就能發(fā)現自2012年全聚德公司19.43億元的營業(yè)收入達到頂峰之后，此后的2013年-2015年，營業(yè)收入分別為19.02億元、18.46億元、18.53億元，2016和2017年仍在18億元徘徊，這家公司已經進入了長達五年的成長瓶頸期，20億元銷售收入的天花板一直無法打破。
逆水行舟，不進則退，全聚德沒法進一步增長的問題如果不能解決，這家上市公司難有未來，“全聚德”這個中國品牌的價值，恐怕很久以后只能在博物館里去評估了。
全聚德的成長困惑是什么原因造成的？有非常多的評論認為，要么是烤鴨的口味很難打到中國南方去，要么是公司的店面管理能力不夠導致盈利不好，因而使得長期以來全聚德的全國努力開店都沒法推動公司真正實現收入增長。
這些原因都可能局部正確，但是它們都沒法解釋一個問題，那就是一些沒有品牌基礎，從零做起的新餐飲企業(yè)可以從一個地方迅速走向全國，快餐類、酒樓類的企業(yè)例子很多，為何全聚德不行？
我們認為，從企業(yè)成長的普遍規(guī)律來說，目前全聚德出現的成長瓶頸問題，體現了一家中國企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然現象，單點競爭無法抵抗鏈條競爭和網絡競爭，我們稱為“單點競爭劣勢”。
這個規(guī)律反映了企業(yè)競爭格局演變的趨勢，剛開始的競爭都是在一些局部的環(huán)節(jié)上進行的，然后我們看到有很多企業(yè)開始通過產業(yè)鏈條的延伸和全覆蓋，實現一體化，通過全鏈條的競爭力發(fā)展業(yè)務。
近幾年又有很多企業(yè)開始發(fā)展企業(yè)生態(tài)網絡，通過更多的業(yè)務網絡連接起來提高競爭能力。這個局面下問題就產生了，如果一家企業(yè)只在“局部環(huán)節(jié)”和“點”上具有競爭力，是很難長期與有整個鏈條能力或者有整個網絡能力的企業(yè)展開競爭的。你只有一個點的力量，競爭者有一個鏈條上三個點或者多個點的力量，或者有一個網絡上幾十個點的力量，即使這一個點上力量大，但也沒法長期取勝。
回到全聚德的案例，這家公司到目前為止主要的業(yè)務還集中在北京地區(qū)數量有限的全聚德餐廳，從菜品到服務項目給客戶的選擇空間不大，從店面數量和分布來看，難以和其他有幾十家、上百家門店的餐飲企業(yè)比試抗風險能力，從服務內容和產業(yè)鏈條上看，也沒法和一些擁有投資、產品鏈的同行對抗。
因而，在中國餐飲行業(yè)年平均增速10%左右的環(huán)境下，全聚德卻止步不前，這是成長模式問題所導致的。
02 海底撈成功是選擇了正確的成長模式
作為對比，下面看一看在海底撈過去七年間的成功故事。自從《海底撈你學不會》成為熱銷書后，這家公司成功的原因都被引向了其“變態(tài)”一樣的服務。
誠然，服務的差異性是這家公司的一個與眾不同之處，但是我們如果仔細分析它的成長路徑，就能發(fā)現正是因為海底撈選擇了一個正確的成長模式才能走到今天，成為一家年收入超過100億元的大型中國餐飲企業(yè)。
海底撈2011年時的營業(yè)收入僅有20億元多一點，2017年則超過100億元，在全聚德停止增長的同時期內，它實現了接近29%的年復合增長率。它是如何做到的？
基本邏輯依然是將自己從一個點上的成長，首先延伸成一個鏈條的成長，然后再加快在網絡上的成長，進而形成了一個快速增長的循環(huán)。簡單回顧一下這個循環(huán)增長的過程：
第一步，海底撈先通過在國內的店面擴張，橫向獲得了更多的實力；
第二步，海底撈開始在產業(yè)鏈上布局，并且推動調味品、冒菜等新產品線發(fā)展壯大，縱向獲得了安全保障，抗風險能力增加；
第三步，海底撈繼續(xù)在橫向擴大店面，向海外市場擴展，目前開設了11家海外餐廳，推動市場的進一步擴張；
第四步，海底撈繼續(xù)在縱向深度擴展，通過投資業(yè)務進入其他周邊行業(yè)，增強公司業(yè)務基礎。
通過這樣一個循環(huán)，海底撈形成了一個不僅有產業(yè)鏈條，更有產業(yè)網絡和市場網絡的模式，進而推動海底撈實現了超過100億元的銷售收入。
03 開啟正確的成長模式才不會衰退
中國公司都在追求做強、做快和做大、做久的平衡，從海底撈和全聚德兩個案例的比較中，企業(yè)目標的達成需要正確的成長模式。分析這兩家中國企業(yè)的經驗教訓，會看到一個更加廣泛意義的企業(yè)競爭與成長邏輯，那就是“企業(yè)競爭的三級進化”。
由于技術環(huán)境的變化，使得商業(yè)社會的發(fā)展進入了歷史性第三個階段，也就是企業(yè)競爭已經從個體競爭，發(fā)展到產業(yè)鏈競爭，再到現在企業(yè)網絡競爭的新階段。
兩百年前開始的工業(yè)革命和電氣化革命，之后現代的工廠代替了傳統(tǒng)的作坊和小規(guī)模生產，進入大規(guī)模制造的時代，這個時期，企業(yè)競爭是在單個企業(yè)之間進行的，而競爭的核心是企業(yè)的成本和產品的價格。
從第二次世界大戰(zhàn)結束開始，新的大型企業(yè)集團不斷出現，形成了上下游一體化的企業(yè)，這個時期，企業(yè)競爭演變?yōu)楫a業(yè)鏈條和產業(yè)鏈條的競爭，比拼的是企業(yè)的規(guī)模和效率。
近十年的企業(yè)競爭，已經出現了根本的變化。隨著互聯網技術的快速應用，信息共享、業(yè)務互動和產業(yè)融合快速發(fā)展起來，企業(yè)之間的跨界變得不那么困難，新的競爭關系開始演變?yōu)槠髽I(yè)網絡和企業(yè)網絡之間的競爭，大家PK的是你的網絡和我的網絡哪個更有價值，更有能量。
未來，這種形式將會繼續(xù)深化下去，現在只是剛剛開始。
企業(yè)競爭的三級進化說明了我們面對的外部環(huán)境隨時都在發(fā)生重大調整，在這個過程當中“適者生存、創(chuàng)者成長”。海底撈和全聚德都是中國的好公司，但過去七年間的不同道路和結果更讓我們感到這句話的重要性。
愿中國所有公司都能意識到競爭模式的變化，并主動參與到企業(yè)進化的過程中來，開啟正確的成長模式。（原標題：海底撈的成長和全聚德的困惑）
轉自：中國食品資訊
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