中糧集團：建機制 強執(zhí)行 激活力 深化三項制度改革

　　中糧集團有限公司（以下簡稱中糧集團）是首批國有資本投資公司試點企業(yè)。近年來，中糧集團黨組全面落實國企改革三年行動要求，以三項制度改革為抓手，深入推進市場化體制機制創(chuàng)新，完善頂層設計，制定出臺推進領導人員能上能下、任期目標責任制等選人用人“7+1”制度，堅持以“市場化、年輕化、能者上、庸者下”為導向，有效激發(fā)干部員工隊伍活力和企業(yè)改革發(fā)展內生動力，以高質量干部隊伍建設推動集團高質量發(fā)展。2020年，中糧集團經(jīng)營業(yè)績逆勢增長，利潤總額首次突破200億元，其中農(nóng)糧核心主業(yè)利潤首次突破100億元，超同期、超歷史、超預期，實現(xiàn)“十三五”圓滿收官。

　　以選賢任能為方向，“找準三個點”，堅定不移推進干部能上能下

　　找準切入點，全面實施任期目標責任制。中糧集團對黨組管理的所有領導人員全面實施任期目標責任制，統(tǒng)一簽訂任期目標責任書，立下軍令狀、明確責權利，實行契約化管理，以合同契約的形式把任期目標與薪酬激勵、考評聘用有效銜接，重構各級干部心理契約，真正樹立起“有為才有位”的鮮明導向。截至5月份，任期目標責任制已覆蓋集團全部16家二級子企業(yè)經(jīng)理層，三級以下企業(yè)覆蓋面近80%，“雙百企業(yè)”“科改示范企業(yè)”已全面推行。

　　找準落腳點，持續(xù)完善干部考核評價體系。中糧集團探索建立以平時考核為基礎、年度考核和任期考核為重點、“擔當作為”專項考核為補充的綜合考核體系，強化考核結果剛性運用。堅持抓兩頭、促中間，對考核優(yōu)秀的干部在提拔使用時優(yōu)先考慮，切實做到優(yōu)秀者優(yōu)先，對年度考核不稱職、民主測評結果較差、業(yè)績考核不達標（如企業(yè)年度考核低于70分）的各級領導人員（含各級企業(yè)領導班子成員和管理人員），及時采取調整崗位、降職、免職、解聘等方式進行處理。2020年以來，對包含3名二級單位班子成員在內的100余名領導人員進行末等調整和不勝任退出。其中，中糧糖業(yè)嚴格根據(jù)考核結果，剛性實施末位調整，2020年領導人員免職15人、降職4人、調整崗位26人，占所有領導人員11%。中糧可口可樂對核心銷售管理人員實行季度考核排名淘汰制，排名后5%的給予黃牌警告，累計2次黃牌警告的調崗調薪。

　　找準著力點，穩(wěn)步推行職業(yè)經(jīng)理人制度。中糧集團堅持把黨管干部原則和董事會依法選擇經(jīng)營管理者有效結合，探索在市場化程度較高的企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，先后對蒙牛乳業(yè)、中國茶葉、長城酒事業(yè)部、肉食生鮮制品部、中糧飼料、中糧信托等單位總經(jīng)理崗位開展市場化選聘，對標市場制定業(yè)績指標，按照市場標準核定薪酬待遇。

　　以契約意識為依托，“實現(xiàn)三個有”，堅定不移推進員工能進能出

　　實施全員勞動合同制，實現(xiàn)能進能出有機制。中糧集團按照分級管理原則，各單位與全體干部員工簽訂勞動合同，以法律形式確定勞動關系，打破“鐵飯碗”，取消“體制內”和“體制外”的身份標簽。實施公開透明、平等競爭、擇優(yōu)選用的市場化招聘制度。目前，各級子企業(yè)公開招聘比例達到98%以上。

　　持續(xù)精簡人員機構，實現(xiàn)能進能出有基礎。中糧集團精簡總部和各二級單位本部機構，壓縮職能人員編制，優(yōu)化人員配置。集團總部一級職能部門由12個壓縮到10個，二級部門由59個壓縮到43個，總部人員由610人減少到212人，減幅達65%，各二級公司職能部門人員減幅達40%。其中，中糧貿易按照“品種+區(qū)域”模式理順矩陣式管理架構，通過業(yè)務整合和“去機關化”等方式精簡機構，二級單位由42個減至29個。在人員壓減過程中，堅持依法合規(guī)，以勞動合同為依據(jù)，沒有發(fā)生勞動爭議。

　　實施員工末位調整制度，實現(xiàn)能進能出有規(guī)范。中糧集團建立了人才盤點機制，出臺員工能進能出實施辦法并在各級子企業(yè)全面推行，明確不能勝任工作、違法違紀、患病負傷、到齡退休、辭職等員工退出的5個渠道，細化員工退出的19種情形。其中，中糧資本啟動“活水計劃”，大力推動人員常態(tài)化流動和調整，旗下各級子企業(yè)2021年累計退出低績效人員92人。

　　以獎優(yōu)罰劣為手段，“推行四個化”，堅定不移推進收入能增能減

　　嚴格考核、剛性兌現(xiàn)，推行收入分配市場化。中糧集團堅持對標行業(yè)和市場，建立“一崗一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系。在領導人員年薪標準不變的前提下，提高與企業(yè)效益和實際貢獻掛鉤的浮動工資比重，薪酬固浮比由6:4調整為5:5。嚴格根據(jù)年度業(yè)績結果兌現(xiàn)獎金，如企業(yè)年度考核低于70分，除對相應領導人員給予調整崗位、降職、免職或解聘處理外，同時扣除全體領導班子年度全部績效獎金，真正做到能增能減。

　　加強力度、鼓勵挑戰(zhàn)，推行三年任期常態(tài)化。自2019年起，中糧集團在業(yè)務模式清晰、管控關系明確、發(fā)展目標具有挑戰(zhàn)性的10家二級公司探索實施三年任期激勵，對標市場設立挑戰(zhàn)目標，三年累計達成挑戰(zhàn)目標的，按照市場標準對領導班子進行重獎，最高可達年度績效獎金的9倍；未達成業(yè)績門檻的，實行末位淘汰，對于業(yè)績排名后三位的二級公司，相應調整領導班子，將強激勵與硬約束統(tǒng)一起來。

　　尊重實績、激勵卓越，推行特殊獎勵科學化。中糧集團堅持物質獎勵和精神激勵并重，以忠良文化為依托，設立“忠良百戰(zhàn)獎”和“忠良再讀獎”，作為中糧集團最高榮譽，分別獎勵年度業(yè)績最突出的團隊和作出卓越貢獻的優(yōu)秀個人。高度注重評選機制科學性，特別是優(yōu)秀團隊評選標準上，堅持與外部標桿企業(yè)比、與內部同級單位比、與自身歷史成績比，既考慮投資回報率，也關注利潤增長率，對排名靠前的專業(yè)化公司，及時給予正向激勵。

　　風險共擔、收益共享，推行激勵機制多元化。中糧集團根據(jù)業(yè)務實際和企業(yè)條件，統(tǒng)籌運用各類中長期激勵政策，推動企業(yè)發(fā)展與員工利益有效綁定。探索實施超額利潤分享機制，先后有9家子企業(yè)獲得超額利潤分享獎勵，有力推動集團整體經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)翻番。有3家上市公司正在實施股票期權激勵和限制性股票激勵計劃，4家子企業(yè)開展員工持股，共涉及關鍵崗位領導人員和骨干員工1500余人，通過風險共擔、收益共享，有效激發(fā)了團隊干事創(chuàng)業(yè)的動力。其中，中國茶葉通過開展員工持股，盈利能力持續(xù)提升，業(yè)務增速顯著，營業(yè)收入增長57%，利潤增長超過4倍。

　　轉自：國資委網(wǎng)站

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