如何跨城市管理餓了么15000人團(tuán)隊(duì)？張旭豪：企業(yè)價(jià)值觀是神器

　　近年O2O行業(yè)亮點(diǎn)頗多，張旭豪帶領(lǐng)的餓了么公司一路順勢(shì)而上，外賣及配送服務(wù)已成功覆蓋全國(guó)2000個(gè)城市，成為最具市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的本地生活平臺(tái)。與外賣行業(yè)高速發(fā)展并行的，是同樣在短時(shí)間內(nèi)極速擴(kuò)大的餓了么團(tuán)隊(duì)。

　　事實(shí)上僅僅依靠著互聯(lián)網(wǎng)之勢(shì)，眾多創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展之路走的并不平穩(wěn)，由于團(tuán)隊(duì)爆發(fā)式擴(kuò)張而疏忽掉了管理因素，沒能守得云開見月明的例子比比皆是。“還好在那個(gè)過(guò)程中我們的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持下來(lái)了，其實(shí)當(dāng)中有很多時(shí)候非常痛苦，可能連續(xù)三四天通宵跟各個(gè)城市的人進(jìn)行溝通，傳遞我們的價(jià)值觀和文化。”張旭豪這樣回憶餓了么的成長(zhǎng)之路。

　　價(jià)值觀和文化始終是城市與團(tuán)隊(duì)間的粘合劑

　　2008年起家于上海交通大學(xué)的餓了么，最初業(yè)務(wù)只圍繞交大周邊展開。除去對(duì)初心的堅(jiān)持，張旭豪憑借著獨(dú)特的線下管理能力，讓餓了么在急速擴(kuò)張中一路向前。目前已獲包括阿里巴巴、螞蟻金服、中信產(chǎn)業(yè)基金、華人文化產(chǎn)業(yè)基金和紅杉資本等世界頂級(jí)企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)聯(lián)合融資，早已成為全球矚目的獨(dú)角獸和外賣行業(yè)領(lǐng)軍公司。

　　他究竟是如何把很多人都沒能解決的問(wèn)題做成功了呢？從他在新京報(bào)“尋找中國(guó)創(chuàng)客”論壇的演講中，我們找到了答案。

　　“拿到資金以后我們向其他的學(xué)校擴(kuò)張，我們就想學(xué)習(xí)臉書的模式，從學(xué)校開始，覆蓋白領(lǐng)，覆蓋住宅，同年我們又到了北京和杭州。

　　在擴(kuò)張當(dāng)中還有很多的問(wèn)題，第一個(gè)就是管理問(wèn)題，特別是跨城市的管理問(wèn)題。從一個(gè)城市擴(kuò)展到兩個(gè)城市再到二十個(gè)城市的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有一些失控，以前靠電話就可以解決的問(wèn)題沒辦法解決了。所以我們要搭建管理體系，內(nèi)部的信息化，文化價(jià)值觀，開始要解決這些問(wèn)題。

　　我們當(dāng)時(shí)的擴(kuò)張速度非?？欤疫€記得我們從四個(gè)人到二十個(gè)人花了一些時(shí)間，從二百人到后面的四千人只花了半年左右的時(shí)間。所以在那一段時(shí)間里我們每天都在溝通和傳統(tǒng)我們的價(jià)值觀，同時(shí)建立內(nèi)部制度，在整個(gè)體系當(dāng)中讓每一個(gè)同事都可以感受到公平、公開、公正。

　　我們是非常幸運(yùn)的，在很多團(tuán)隊(duì)在急速的擴(kuò)張中都倒閉了，但是我們還是幸運(yùn)地存活下來(lái)，所以管理問(wèn)題也是餓了么一直在解決和克服的問(wèn)題。“

　　相信每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)潛力，發(fā)展越快越要注重管理效益最優(yōu)化

　　在烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)的媒體采訪中，大家紛紛針對(duì)眾多品牌裁掉大量地推人員表示擔(dān)憂，張旭豪則坦言：“我們不會(huì)裁地推人員，相反，這是我們著力發(fā)展的。”

　　“首先，這個(gè)行業(yè)滲透率低，我們?nèi)匀恍枰浅６鄡?yōu)秀的地推人員來(lái)增加商戶，來(lái)給商戶提供服務(wù)。我們的地推人員非常理解餓了么的商業(yè)模式，他們能站在商戶的角度，為商戶提供咨詢。

　　未來(lái)，我們會(huì)給地推人員更好的工具，更好的產(chǎn)品，便于他管理自己的業(yè)務(wù)區(qū)域。可能過(guò)去他只能管理20家店，但是現(xiàn)在通過(guò)我們的系統(tǒng)，他可以管理100家甚至更多。“

　　回顧這兩年，餓了么就像一夜之間，突然成為了一只獨(dú)角獸，張旭豪在背后付出的努力，當(dāng)然不止一夜這么簡(jiǎn)單。如此快的發(fā)展速度下，張旭豪對(duì)公司的管理思路反而格外清晰，言語(yǔ)中滿是對(duì)從容和自信。

　　“企業(yè)發(fā)展有四個(gè)階段，一是不看過(guò)程不看結(jié)果，摸索著前進(jìn)；二是不看過(guò)程只看結(jié)果，粗放式發(fā)展；三是既看過(guò)程又看結(jié)果，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)；四是只看過(guò)程不看結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行。

　　現(xiàn)在餓了么是從第二階段往第三階段過(guò)渡，我們更注重運(yùn)營(yíng)的效率，同樣的結(jié)果，我們要走效益最高的那條路。“

　　餓了么一向采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)，公司規(guī)模突然激增數(shù)倍給張旭豪帶來(lái)了巨大的管理挑戰(zhàn)。不過(guò)，時(shí)間給的答案早已揭曉，外賣O2O領(lǐng)域的戰(zhàn)爭(zhēng)已逐漸趨穩(wěn)，餓了么也在狂飆式的擴(kuò)張中找到了平衡，成為外賣行業(yè)真正的領(lǐng)跑者。

　　轉(zhuǎn)自：中華網(wǎng)

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