一個(gè)行動(dòng)勝過(guò)一打綱領(lǐng) 徐懷玉一行赴四川國(guó)企改革調(diào)研紀(jì)實(shí)

11月20日至27日，受四川省眉山市國(guó)資委邀請(qǐng)，西姆股權(quán)激勵(lì)研究院徐懷玉院長(zhǎng)給眉山市國(guó)資系統(tǒng)的58家企業(yè)、170余名國(guó)企干部做了一場(chǎng)《國(guó)企改革與員工持股》的講座。緊接著，在眉山期間還考察走訪了啟明星鋁業(yè)有限公司等七家國(guó)有企業(yè)。之后的五天時(shí)間，還和西姆專家顧問(wèn)羅仲偉教授，率領(lǐng)西姆調(diào)研組一行四人對(duì)四川相關(guān)國(guó)企就國(guó)企改革這一課題展開(kāi)調(diào)研。

這些企業(yè)分別是四川航空公司、長(zhǎng)虹集團(tuán)、東方電汽、紫坪鋪開(kāi)發(fā)公司、天原集團(tuán)、五糧液集團(tuán)等近十余家大型國(guó)有企業(yè)，通過(guò)參觀、座談會(huì)等形式展開(kāi)溝通交流，就國(guó)企改革、員工持股、國(guó)企混改等內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研，了解當(dāng)?shù)貒?guó)企改革的現(xiàn)狀，混改的痛點(diǎn)難點(diǎn)，交流各企業(yè)混改中的經(jīng)驗(yàn)，并適時(shí)提出專業(yè)的建議。
 

眉山市啟明星鋁業(yè)，是一家中型國(guó)有企業(yè)，成立于2002年。公司積極響應(yīng)中央西部大開(kāi)發(fā)和省委、省政府發(fā)展水電支柱產(chǎn)業(yè)的號(hào)召，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，分兩期建成年產(chǎn)25萬(wàn)噸電解鋁和15萬(wàn)噸陽(yáng)極項(xiàng)目，將水電資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)，遭遇成本上升、產(chǎn)品價(jià)格下跌的雙重壓力，公司經(jīng)營(yíng)也遇到前所未有的挑戰(zhàn)。座談會(huì)上，徐懷玉院長(zhǎng)聽(tīng)取了公司情況介紹，結(jié)合現(xiàn)有國(guó)企改革的相關(guān)政策，指出國(guó)企的通病是效益和效率問(wèn)題，需要找到病源，方能治本。國(guó)有企業(yè)最大的問(wèn)題是股東缺位，缺乏利害關(guān)系方。而解決這一問(wèn)題只能通過(guò)混改或者員工持股，找到真正對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的人。
 

在四川綿陽(yáng)長(zhǎng)虹集團(tuán)，長(zhǎng)虹控股集團(tuán)李進(jìn)總經(jīng)理較為詳細(xì)地介紹了長(zhǎng)虹的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)，還有混改及股權(quán)激勵(lì)的思考與實(shí)踐展開(kāi)交流。據(jù)介紹，自2015年推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革以來(lái)，通過(guò)權(quán)利下放、市場(chǎng)化薪酬制度改革、減員增效以及一系列管理改革、組織機(jī)構(gòu)梳理、管理平臺(tái)重新定義、經(jīng)營(yíng)改革、資源配置改革、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等措施等方面，都取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。
 

徐懷玉一行調(diào)研長(zhǎng)虹集團(tuán)

長(zhǎng)虹集團(tuán)特別在員工持股和績(jī)效考核方面亮點(diǎn)突出。“KPI管工資，利潤(rùn)增長(zhǎng)管分享，行業(yè)地位管提拔”的思想和做法與現(xiàn)代企業(yè)管理水乳交融。對(duì)于公司內(nèi)部創(chuàng)新業(yè)務(wù)，集團(tuán)鼓勵(lì)員工持股，持股比例高達(dá)20-30%左右。47家子公司通過(guò)類似的股權(quán)改革，26家的利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到10%的基本指標(biāo)要求，20家子公司利潤(rùn)增幅超過(guò)30%，其中一家子公司的利潤(rùn)總額從4000萬(wàn)元一下子增加到1.5億元，成功實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)虹的二次騰飛，也為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)虹的十三五規(guī)劃奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

來(lái)到四川宜賓天原集團(tuán)，黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)羅云首先為徐院長(zhǎng)一行介紹了企業(yè)概況。據(jù)介紹，天原集團(tuán)是西南最大氯堿企業(yè)，行業(yè)地位非常突出。在股權(quán)激勵(lì)方面，天原集團(tuán)早在1993年就有了嘗試：當(dāng)年讓員工持股2.5%。而近期，由于政策配套等因素的影響，員工持股和股權(quán)激勵(lì)的開(kāi)展受到一定的限制。羅董事長(zhǎng)感觸頗深：“公司有11個(gè)博士搞鋰電材料，最近走了三個(gè)，都跟沒(méi)有股權(quán)有關(guān)；另外吸引人才方面，沒(méi)有股權(quán)和期權(quán)就是引不來(lái)。所以股權(quán)激勵(lì)不確定，天原未來(lái)發(fā)展有很大問(wèn)題。必須通過(guò)核心員工的持股計(jì)劃，研發(fā)和營(yíng)銷領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益和企業(yè)利益的捆綁！”
 

徐懷玉一行調(diào)研天原集團(tuán)

走進(jìn)四川宜賓五糧液集團(tuán)，撲鼻而來(lái)的美酒散發(fā)出五糧液650年老窖的醇香。在五糧液集團(tuán)考察過(guò)程中，徐院長(zhǎng)一行了解到，五糧液集團(tuán)以酒業(yè)為主，多元發(fā)展。目前，五糧液銷售額牢牢雄踞中國(guó)白酒行業(yè)第一寶座。在國(guó)企改革方面，五糧液曾于2015年嘗試員工持股，不過(guò)覆蓋面不大。未來(lái)計(jì)劃在股權(quán)和產(chǎn)業(yè)方面，面對(duì)一業(yè)為主多元發(fā)展的多元方面，例如大機(jī)械、大物流、大健康、大包裝、大金融等，將會(huì)在股權(quán)設(shè)置，特別是員工持股，打造合伙人機(jī)制方面探索創(chuàng)新之路。
 

徐懷玉一行調(diào)研五糧液集團(tuán)

在紫坪鋪開(kāi)發(fā)公司，東方電汽，九州電器集團(tuán)，幾乎遇得的同一問(wèn)題，那就是創(chuàng)新業(yè)務(wù)或者新設(shè)立的子公司股權(quán)架構(gòu)設(shè)置或者混改過(guò)程中，將不斷探索新手段、新方法、新路徑，積極探索國(guó)企改革新舉措。綁定高管，激勵(lì)員工，充分調(diào)動(dòng)其積極性和能動(dòng)性，上下一心，戮力同行。
 

調(diào)研期間，國(guó)有企業(yè)面對(duì)更多問(wèn)題或者困惑，大都集中在以下幾個(gè)層面。首先是國(guó)企改革是自下而上還是自上而下，導(dǎo)致我們國(guó)企改革進(jìn)入攻堅(jiān)環(huán)節(jié)是國(guó)資部門(mén)還是國(guó)企本身導(dǎo)致的；其次，改革要取得實(shí)效，必須抓重點(diǎn)問(wèn)題，“傷其十指不如斷其一指”。但問(wèn)題是傷其一指和斷其十指在實(shí)操過(guò)程中該如何界定？第三，在董事會(huì)中心主義的治理規(guī)則中，如何處理黨委會(huì)和董事會(huì)的關(guān)系，需要的不僅僅是黨性原則，還有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。第四，其他一些實(shí)操當(dāng)中遇到的，諸如經(jīng)理人市場(chǎng)化和國(guó)企限薪的矛盾，如何防止國(guó)有資產(chǎn)流失等問(wèn)題。
 

國(guó)企改革調(diào)研座談會(huì)

以上問(wèn)題，在調(diào)研過(guò)程中，專家成員和企業(yè)家代表進(jìn)行了深入廣泛的交流。

調(diào)研結(jié)束后，徐院長(zhǎng)認(rèn)為，國(guó)企改革已經(jīng)到了箭在弦上的地步，我們惟有以巨大的歷史勇氣和緊迫感全力推動(dòng)國(guó)企改革，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)取得實(shí)質(zhì)性突破。為此，我們必須做到以下幾點(diǎn)：
 

首先，解放思想，推動(dòng)混合所有制改革，建立國(guó)企改革中的容錯(cuò)機(jī)制，消除企業(yè)家害怕被秋后算賬的疑慮。
 

其次，打破非公益類的國(guó)企等領(lǐng)域的行政壟斷，推動(dòng)“行業(yè)混改”，實(shí)現(xiàn)國(guó)企與民企的“機(jī)會(huì)公平”。避免政府總拿差的企業(yè)出來(lái)混改，導(dǎo)致國(guó)企改革“大象屁股推不動(dòng)”，缺乏上下改革的動(dòng)力。
 

第三，敬畏市場(chǎng)規(guī)律，尊重現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原理。真正實(shí)現(xiàn)國(guó)資行政部門(mén)從管資產(chǎn)向管資本的徹底轉(zhuǎn)變。
 

第四，面對(duì)混改中“限薪”“國(guó)資流失”等紅線和難題，企業(yè)自身是難以自己給自己“動(dòng)手術(shù)”的，要自上而下，而不是自下而上。

      轉(zhuǎn)自：北國(guó)網(wǎng)
 

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