高盛的企業(yè)文化

從一個在1869年創(chuàng)建于地下室、只有一個雇員的公司到2008年發(fā)展成為坐落在全球金融中心華爾街、在全球開展業(yè)務(wù)、有著3萬2千名雇員、年凈收入110億美元的跨國公司，高盛的成長是歷史上最成功的金融公司發(fā)跡史之一。

　　從規(guī)模上看，高盛的影響與形象大得不成比例：只有3萬名雇員、市值最高時400億美元的高盛卻能與擁有30萬名雇員、市值最高時2400億的花旗集團齊名。高盛合伙人的資本每年以超過20％的速度增長，收入以15％的速度增長，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。從1999年上市到2008年第三季度，高盛從未出現(xiàn)過虧損。

　　高盛并不創(chuàng)造人們不買就活不下去的產(chǎn)品。直到最近數(shù)年，高盛一直沒有自己的工廠，也不生產(chǎn)什么產(chǎn)品；高盛提供的投資銀行產(chǎn)品與業(yè)務(wù)也并非與眾不同。高盛沒有壟斷特權(quán)，在高盛從事的所有業(yè)務(wù)中，它都面臨激烈的競爭。

　　與眾不同的企業(yè)文化─堅固的團隊合作精神與對公司聲譽的珍視，讓高盛在2008年這場席卷美國與全球，并導(dǎo)致貝爾斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破產(chǎn)或是被收購的金融危機中，仍然能夠完好無損地生存下來。

　　團隊精神

　　高盛與眾不同的是，它將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉(zhuǎn)化成了真正的團隊精神。在高盛，只有“我們”，沒有“我”。高盛的各部門中，大部分是兩名負(fù)責(zé)人。這種團隊精神讓高盛不像別的公司那樣縱容個人，即便是華爾街最優(yōu)秀的個人。高盛不向任何人保證將在未來數(shù)年中，給予多少薪酬，也不按交易員賺取的利潤給他們提成。

　　華爾街的明星制

　　與美國好萊塢電影業(yè)的“明星制”一樣，華爾街也盛行著“明星”體制。在明星體制的金融行業(yè)中，小部分贏利能力強的銀行家與交易員獲得的報酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他人員。這種明星體制造就了一個個華爾街風(fēng)云人物，也讓華爾街有了從未有過的吸引力。

　　華爾街明星制下的一大明星就是德崇證券公司的邁克爾·米爾肯。在德崇證券，以創(chuàng)建垃圾債券市場而影響華爾街的邁克爾·米爾肯的影響力超過包括公司總裁等在內(nèi)的所有其他人。1987年，邁克爾·米爾肯獲得的獎金高達(dá)5.5億美元。德崇證券被人們視為“只有一種產(chǎn)品的公司”，這一產(chǎn)品就是邁克爾·米爾肯及其創(chuàng)建的垃圾債券。當(dāng)邁克爾·米爾肯因為違法而被美國監(jiān)管機構(gòu)指控后，德崇證券公司失去了它的明星，也就沒有了影響力。

　　在德崇證券，各部門獲得的獎金金額是依據(jù)各部門的業(yè)績、而不是依據(jù)整個公司的業(yè)績來決定的。這常常導(dǎo)致部門之間的不友好甚至敵對行為，這導(dǎo)致各部門的行為常常如同互不相干的公司，而不是一個公司的不同部門。德崇證券公司的一些在職雇員與邁克爾·米爾肯私下組成一個有限責(zé)任合伙制公司，這些合伙制公司的贏利有時甚至超過德崇證券的贏利。

　　華爾街“明星”制下的另一個明星就是所羅門兄弟公司的副總裁與負(fù)責(zé)所羅門兄弟公司所有自營債券交易的約翰·梅利維澤（John Meriwether）。1991年5月，所羅門兄弟公司在美國財政部國債認(rèn)購中采取欺詐行為，約翰·梅利維澤與所羅門兄弟公司的其他幾名明星隨即被所羅門兄弟公司最大股東沃倫·巴菲特解雇。所羅門公司從此也一蹶不振，并在幾年之后不得不被花旗收購。

　　高盛的“我們”

　　高盛一直抵制“明星”制體制。在20世紀(jì)70年代底到80年代初領(lǐng)導(dǎo)高盛的約翰·懷特黑德一再強調(diào)的“在高盛只有‘我們’，沒有‘我’”。這種團隊精神成為高盛文化的主要部分之一。在別的公司中，個人的突出表現(xiàn)會受到鼓勵，而在高盛，能否融入公司之中才是關(guān)鍵，個人英雄主義沒有立足之地。高盛不乏金融天才─高斯·利文、羅伯特·魯賓、馬克·溫克爾曼等人的能力與成就可以比肩于華爾街任何明星，但高盛沒有將他們塑造成明星，所以高盛沒有因為高斯·利文的突然去世、羅伯特·魯賓的離職從政或者馬克·溫克爾曼未能成為高盛總裁后離去而大傷元氣。

　　在很長一段時間中，高盛的人員流動率很低。20世紀(jì)80年代以前，高盛的員工流動率只有3％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。員工的高度穩(wěn)定性有利于培養(yǎng)并維持客戶關(guān)系、有利于提高合伙人與雇員之間的信任關(guān)系。而且，雖然經(jīng)常有合伙人離開，但他們或者是為了去政府任職，或者是為了創(chuàng)建自己的公司，或者是想在學(xué)術(shù)上一試身手。很少有人離開高盛而去別的公司從事類似的工作。高盛的團隊精神讓公司員工─特別是合伙人之間─產(chǎn)生了一種家族式的感情。這種感情讓高盛合伙人之間相互救助。1931年，一些初級合伙人的資本賬戶上甚至出現(xiàn)虧損，高級合伙人伸出援助之手，每人援助20萬～30萬美元。在他們看來，不管高盛是否是家族公司，但肯定是合伙人的公司，他們不會讓高盛有背著債務(wù)的合伙人。由于市場狀況不好，加上高盛因為賓州中央鐵路破產(chǎn)案而聲譽受到影響，1973年前9個月中一直虧損，剛剛當(dāng)選的合伙人面臨資本賬戶出現(xiàn)虧損的危險。高斯·利文提議原有合伙人資助新合伙人，得到一致贊成。

　　1981年, 當(dāng)所羅門兄弟公司決定將公司出售給菲利浦兄弟公司時，所羅門兄弟公司的執(zhí)行委員會只是將決定象征性地通告合伙人。在只持續(xù)了一個小時的通告會上，執(zhí)行委員會只是形式性地征求合伙人的意見。

　　在高盛，情況卻恰恰相反。1986年12月，由羅伯特·魯賓、斯蒂文·弗雷德曼領(lǐng)導(dǎo)的管理委員會提出了將高盛上市的建議。在合伙人會議上，雖然管理委員會表達(dá)了強烈支持高盛上市的想法，但從沒有表示要強行通過該決議的意向，雖然建議得到高級合伙人的支持，但在合伙人會議上，幾乎所有人都得到發(fā)表意見的機會。管理委員會雖然決定著合伙人在高盛的職業(yè)生涯，但被選為合伙人才6天的初級合伙人也敢于發(fā)表反對意見。結(jié)果，上市建議被否決。雖然高級合伙人可能因此而喪失上千萬美元的利益，但他們也只是遺憾地表示接受。而最重要的是，在這次會議上，合伙人會議沒有成為管理委員會的橡皮圖章，權(quán)力很大的管理委員會聽取了合伙人的意見。1996年1月，高盛再次考慮上市。雖然共同總裁與CEO喬·考塞與亨利·保爾森都支持上市，但在以新任CFO約翰·賽恩為代表的年輕一代合伙人的反對下，上市的提議再次被否決。

　　在高盛130多年歷史的大部分時間中，不僅是由兩個CEO共同領(lǐng)導(dǎo)、公司高級合伙人職位授予贏利最高的兩位合伙人，而且高盛的各個主要業(yè)務(wù)部門也都由兩人共同負(fù)責(zé)。在山姆·薩克斯去世后，悉尼·溫伯格與沃爾特·薩克斯曾經(jīng)共同領(lǐng)導(dǎo)高盛，而沃爾特·薩克斯是山姆·薩克斯的兒子。雖然當(dāng)時悉尼·溫伯格是高盛的掌管人，但沃爾特是主管合伙人。悉尼·溫伯格很少注意提升沃爾特在公司之外的知名度，也不想有人與他分享榮譽，但是他知道公司的真正主人是誰，他在使用誰的資本，而沃爾特則給予悉尼·溫伯格充分的自由，從不妒忌悉尼·溫伯格被《紐約時報》稱為“華爾街先生”的聲譽。在1929～1935年間高盛一直虧損，但沃爾特相信高盛，相信悉尼·溫伯格。除了喬·考塞與亨利·保爾森之間曾發(fā)生過權(quán)力斗爭外，其他時間共同領(lǐng)導(dǎo)制在高盛進行得非常成功。而喬·考塞與亨利·保爾森之間在1999年的權(quán)力斗爭也沒有嚴(yán)重影響到高盛的經(jīng)營。

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