優(yōu)秀公司都是如何培養(yǎng)企業(yè)文化的

　　對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化就是個(gè)迷。這看不見(jiàn)摸不著的東西沒(méi)有公式可循，也沒(méi)有什么指標(biāo)能幫助你打造愉悅又高產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)。但是任何創(chuàng)業(yè)家都會(huì)告訴你，從公司開(kāi)業(yè)第一天你就必須開(kāi)始創(chuàng)造企業(yè)文化，因?yàn)闆](méi)有企業(yè)文化的公司是不會(huì)活太久的。

　　今天我們搜集了一些成功的創(chuàng)業(yè)家們對(duì)企業(yè)文化所給的令人深省的建議。以下讓我們來(lái)看看這些創(chuàng)業(yè)家究竟是如何從零開(kāi)始打造企業(yè)文化的。

　　你認(rèn)為盡早打造企業(yè)文化有多重要？——Emily Hodgins

　　我認(rèn)為每個(gè)公司從第1天起自然就會(huì)有企業(yè)文化的。你很難說(shuō)你的公司沒(méi)有企業(yè)文化。但重點(diǎn)是要從開(kāi)始就打造積極的文化氛圍。不過(guò)企業(yè)文化會(huì)隨著公司成長(zhǎng)而變化，所以我經(jīng)常告誡人們，在員工非常少的情況下，最好不要自行創(chuàng)建公司“價(jià)值”，因?yàn)楣疽砷L(zhǎng)到一定規(guī)模你才能看到哪些才是重要的價(jià)值。就我們公司而言，在第1天創(chuàng)建企業(yè)價(jià)值比第240天時(shí)要難得多。第240天的時(shí)候，我們公司已經(jīng)發(fā)展了8個(gè)月，有了10名員工，終于從員工身上摸索出了在這個(gè)公司里最看重的應(yīng)該是什么?！猈ay Up聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Liz Wessel

　　Holacracy（無(wú)領(lǐng)導(dǎo)管理模式）是如何改變Zappos員工的工作方式的？什么時(shí)候是初創(chuàng)公司引進(jìn)Holacracy的最佳時(shí)機(jī)？——Kazuya Nakamura

　　Holacracy只不過(guò)是我們選擇的一種方法；我們的終極目標(biāo)是要把Zappos打造得像一座城市一樣，而非集中管理控制的官僚制度組織。走向自我組織和自我管理絕非我們一時(shí)興起的實(shí)驗(yàn)，這是我們眾多嘗試中唯一能維持下去的方法，也是我們公司的未來(lái)。這也是唯一一種能隨著Zappos的成長(zhǎng)不斷革新的系統(tǒng)。自我組織和自我管理并不僅僅是理論，它始終在大自然中存在，也在人類(lèi)文明中存在。

　　Holacracy是一種非常獨(dú)特的思考方式，需要時(shí)間去適應(yīng)和學(xué)習(xí)。如果你要用這套系統(tǒng)，那我建議你越早越好。如果我有機(jī)會(huì)可以重來(lái)一次，我絕對(duì)會(huì)盡早采用這套系統(tǒng)?！猌appos CEO Tony Hsieh

　　你是如何在Buffer公司剛起步時(shí)推行企業(yè)文化的？——Adhi

　　當(dāng)我剛剛建立Buffer的時(shí)候，我還不知道公司的文化和價(jià)值應(yīng)該是什么。這些都是后來(lái)才慢慢摸索出來(lái)的。直到我們有10個(gè)員工左右的時(shí)候，我才第一次體會(huì)到了團(tuán)隊(duì)動(dòng)力的影響，然后我才開(kāi)始通過(guò)講座、書(shū)籍等開(kāi)始學(xué)習(xí)有關(guān)企業(yè)文化的知識(shí)的。那時(shí)候我明白了企業(yè)文化的一些要領(lǐng)，例如透明度、自我完善等等。不過(guò)當(dāng)時(shí)我們還沒(méi)有正式把這些轉(zhuǎn)為文字。

　　就在那段時(shí)間，我看到了Zappos的CEOTonyHsieh的演講。有一位采訪者問(wèn)他：“如果你有機(jī)會(huì)讓Zappos重新開(kāi)始，哪些事情是你想改變的？”Tony表示他們等到公司員工超過(guò)100人才開(kāi)始把公司價(jià)值轉(zhuǎn)為文字，正式記錄到公司文化里。如果有機(jī)會(huì)重來(lái)，他會(huì)從第1天開(kāi)始就這么做。Zappos的企業(yè)文化氛圍非常深厚，也是我們的理想模范，因此我們決定要盡早把企業(yè)價(jià)值正式轉(zhuǎn)為文字。這一舉確實(shí)改變了局面，我們的企業(yè)文化不再是順其自然隨波逐流，而是由我們來(lái)塑造和成形?！狟uffer 聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Joel Gascoigne

　　對(duì)于那些把新技術(shù)引進(jìn)到老行業(yè)的創(chuàng)業(yè)家，在塑造企業(yè)文化上你有什么建議？——Kingsong Chen

　　以下這條建議對(duì)于任何初創(chuàng)企業(yè)都適用：如果你真正在打造一家新的公司，我建議你最簡(jiǎn)單的方法就是先找清楚自己個(gè)人的價(jià)值觀，然后把這塑造為公司的價(jià)值觀。雇人的時(shí)候記得要挑和你價(jià)值觀相符的人，而價(jià)值觀不符的人則應(yīng)當(dāng)開(kāi)除?！猌appos CEO Tony Hsieh

　　在你的職業(yè)生涯中，有沒(méi)有哪些特定的模式或催化劑能加強(qiáng)企業(yè)文化的影響？——Pablo Quiroga

　　維持文化的重要方法之一就是經(jīng)常談起你公司的價(jià)值，把你的信仰化為激情，千萬(wàn)不要拘謹(jǐn)。我們總是珍惜團(tuán)隊(duì)的多樣化，讓企業(yè)文化變得更包容，但同時(shí)又非常堅(jiān)持主見(jiàn)。我們就是想打造一個(gè)工作空間，用工作來(lái)創(chuàng)造出更偉大的東西?！猅imshel負(fù)責(zé)人MichaelSlaby

　　你是何時(shí)開(kāi)始定義WayUp的企業(yè)文化？隨著公司發(fā)展，企業(yè)文化又有怎樣的改變？——Ali Afridi

　　我們的企業(yè)文化從我和另一位聯(lián)合創(chuàng)始人JJ在圖書(shū)館里決定創(chuàng)業(yè)的那天就開(kāi)始了。當(dāng)?shù)谝晃粏T工Nikki加入我們的時(shí)候，我們知道她會(huì)用自己的熱情和活力來(lái)一起運(yùn)營(yíng)我們的公司。自Nikki之后我們雇傭的每個(gè)人都對(duì)我們的用戶和任務(wù)如Nikki一樣熱情。要說(shuō)企業(yè)文化的話，首先在我們公司所有人都對(duì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)非常熱情。大多數(shù)WayUp員工在入職之前都沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)——就像我自己也是第一次當(dāng)CEO，這一點(diǎn)讓我們變得斗志旺盛、樂(lè)于創(chuàng)新，包括公司的企業(yè)文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聰明，因此我們非常熱愛(ài)在這個(gè)公司工作?！猈ay Up 聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Liz Wessel

　　在早期階段打造企業(yè)文化時(shí)最重要的是什么？隨著公司成長(zhǎng)這又會(huì)如何變化？——Scott Levy

　　無(wú)論公司是處在初期還是成長(zhǎng)期，創(chuàng)造企業(yè)文化最關(guān)鍵的都應(yīng)該是信任。這意味著公司里所有事情都應(yīng)該盡可能透明和直接，而對(duì)一個(gè)公司而言除了人力資源相關(guān)信息，所有事情都應(yīng)該越透明越好。當(dāng)人們獲得完整的信息時(shí)，他們往往能更專(zhuān)心于工作，而非糾結(jié)于他們不知道的那些事情?！狶attice聯(lián)合創(chuàng)始人 Jack Altman

　　對(duì)于女性職員懷孕辭職的問(wèn)題，技術(shù)公司應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？——Emily Hodgins

　　當(dāng)技術(shù)公司真正要把企業(yè)文化和員工的實(shí)際表現(xiàn)對(duì)齊時(shí)，出現(xiàn)問(wèn)題是難以避免的。很多技術(shù)公司都希望你全時(shí)段坐在公司工作，哪怕你完全可以把工作帶回家；他們還會(huì)要求你出席公司酒會(huì)、公司旅游以及其他一系列加強(qiáng)企業(yè)文化的活動(dòng)，而這些活動(dòng)往往都沒(méi)有考慮到懷孕的或是帶著孩子的女性、父母，以及其他不喜歡這種活動(dòng)的人。事實(shí)上，公司越是能劃清參與文化類(lèi)活動(dòng)和實(shí)際工作表現(xiàn)的界限，越是會(huì)有更多父母堅(jiān)持工作下去。——Winnie聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Sara Mauskopf

　　LivingSocial從開(kāi)始的4名員工發(fā)展到了今天的4000名員工。你最大的是收獲是什么？如果可以重來(lái)，你會(huì)做出哪些改變？——Ryan Hoover

　　我最大的收獲就是：人和文化比你做的產(chǎn)品重要得多?；仡橪ivingSocial的歷史，我們?cè)谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)里創(chuàng)造出了十多個(gè)“公司”，每個(gè)“公司”都有自己的成功或是失敗。我們公司本來(lái)的名字叫HungryMachine，代表我們所創(chuàng)造的東西：執(zhí)行新創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)、文化和經(jīng)驗(yàn)。

　　我相信，要打造一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)公司，第一步是要集齊一群創(chuàng)造奇跡的人們來(lái)齊心協(xié)力一起開(kāi)發(fā)。一旦忘了這一點(diǎn)，我們就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題?！狶ivingS ocial聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席CTO Aaron Batalion

　　當(dāng)你雇用人的時(shí)候，你首先看中的是什么？—？Ashley Lewis

　　如你之前所說(shuō)，最重要的就是這個(gè)人是否符合我們公司的價(jià)值觀，而這也是最難辨別的事情。雖然特長(zhǎng)和能力很重要，但我們往往疏忽了價(jià)值觀是否相符的問(wèn)題，因?yàn)槿藗兛偸窍嘈盼幕蛢r(jià)值觀可以事后再教育培養(yǎng)。但就我們公司而言，我們想要的就是現(xiàn)有價(jià)值觀與我們公司相符的人。如果新人在入職后幾周內(nèi)出現(xiàn)難以適應(yīng)公司價(jià)值觀的問(wèn)題，那我們會(huì)判斷這個(gè)人不適合在我們這里工作?！狟uffer聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO Joel Gascoigne

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