湯臣倍健董事長梁允超：不一樣的全球化

作為公司的創(chuàng)始人之一兼董事長，除了報銷自己的費用及代表董事會定奪年度預算，他已有7、8年不在公司文件上簽字。

擁有全球20多個國家、100多個頂尖原料供應商，掌握國內(nèi)近30000個銷售終端網(wǎng)絡，他卻幾乎不參加商務談?判。

曾有朋友送來《喬布斯傳》，但他一直沒看，認同喬布斯的創(chuàng)新理念和執(zhí)著的精神，但他更追求“工作、生活、家庭、身體”四個人生維度的平衡。他最佩服的企業(yè)家是喜歡爬山涉水的萬科董事長王石。

他，就是中國膳食營養(yǎng)補充劑第一股湯臣倍健的董事長梁允超。其以特立獨行的風格，把自己性格里自信、執(zhí)著和不安分的基因注入到了對公司的管理上。通過不斷顛覆傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，走“不一樣的全球化”之路，把公司帶上了引人矚目的位置。2010年登陸創(chuàng)業(yè)板，以110元/股的股價傲視群雄；2011年，按其零售額估算，其在非直銷領域市場占有率超20%，成為當之無愧的行業(yè)龍頭；2012年前半年，即使在整體經(jīng)濟增速放緩的背景下，依然保持利潤同期翻倍。

有人說，保健品和保險是中國最具爭議的兩個行業(yè)。以保健品起家的梁允超就是在這樣一個富有爭議的領域里，堅持了21年。直到今天，即使華麗轉身上市公司董事長，在很多場合，其依然自稱“我是做保健品的”。

近幾年，作為董事長，在公司運營中，梁允超只做三件事：新人、新項目及企業(yè)戰(zhàn)略。但在湯臣倍健，他依然是無可爭議的精神領袖。8月份，梁允超親自率領管理團隊“外出”培訓。他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我要讓每個人知道這艘大船的方向，了解我這個船長是一個什么樣的?人。”

試錯式創(chuàng)業(yè)

梁允超踏入保健品行業(yè)充滿戲劇性。

1991年，剛剛大學畢業(yè)的他被分配到廣州一家國有企業(yè)，但他對枯燥無味的工作實在提不起多大興趣。看著在銀行、證券等金融機構春風得意的同學，梁允超準備跳?槽。

那時恰是中國保健品行業(yè)第一個高速發(fā)展時期。當時的廣東太陽神集團公司不僅是保健品領域的龍頭，更是全國最耀眼的明星民營企業(yè)之一。于是，梁允超成為1000多名公開招聘報名者中的一個，并成功應聘。

梁允超回憶說，當時家人極力反對，但他還是決定去試試。

當年“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”彌漫大街小巷。保健品行業(yè)第一次達到頂峰。而梁允超也伴隨著行業(yè)的膨脹，憑借自己的才干，從一名基層人員坐上華東區(qū)負責人的位置。

1995年，風頭正盛的梁卻出人意料的再次選擇了辭職，他拉上四位同事和朋友要自己開公司。

剛創(chuàng)業(yè)時，團隊盡量避免與老東家同業(yè)競爭，推出了一款介于啤酒和白酒之間的保健酒，但不久便以失敗收場。隨后，他們的經(jīng)營項目不得不回到傳統(tǒng)保健品上來，打造一個蜂王漿產(chǎn)品。而在1995年初—1997年底，中國整個保健品行業(yè)進入了停滯期。

1998年，梁允超的公司到了最艱難的時刻，幾個人懷揣幾千塊錢，到廣州與一大客戶談判。因對方一再拖延時間，他們身上所剩無幾，“幾乎快撐不住了。”梁允超回憶說。盡管在最后時刻拿到了合同，維持了接下來公司的運轉，但整個項目還是無法避免失敗的命運。

正如梁事后總結，“整個競爭定位、選項都是錯的，沒有競爭優(yōu)勢，怎么努力都不行，因為方向是錯誤的。”“我們的企業(yè)發(fā)展，就像大海航行，一定要知道方向在哪里?！?/p>

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