中興董事長(zhǎng)侯為貴：把握好大方向

據(jù)報(bào)道，雖然已經(jīng)是71歲高齡，侯為貴每年仍要花不少時(shí)間奔走在第一線，尤其是海外——除了拜訪客戶(hù)，更重要的是與分布在全球140多個(gè)國(guó)家的中興通訊員工面對(duì)面交流。

　　實(shí)際上，在北京接受完專(zhuān)訪的當(dāng)天，他就飛往了印度。身穿藍(lán)色工裝式襯衫的侯，說(shuō)起話來(lái)不疾不徐，與一位資深工程師別無(wú)二致。

　　2011年，全球電信市場(chǎng)處于風(fēng)雨飄搖之中，中興卻逆勢(shì)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了862.54億元的營(yíng)業(yè)收入，增速在全球五大電信設(shè)備供應(yīng)商中排名第一。延續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，中興有望在2012年步入“千億俱樂(lè)部”。

　　在過(guò)去的27年里，中興在侯為貴的領(lǐng)導(dǎo)之下，不冒進(jìn)，卻抓住了大多數(shù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。對(duì)此，侯為貴認(rèn)為中興的國(guó)際化“是個(gè)逐漸積累的過(guò)程”;他強(qiáng)調(diào)，中興不會(huì)做沒(méi)有準(zhǔn)備的事情，“我們也沒(méi)有搞大規(guī)模的并購(gòu)，現(xiàn)在技術(shù)變化這么快，很快就成了包袱，還不如靠自己積累。”

　　在過(guò)去的27年里，中興在侯為貴的領(lǐng)導(dǎo)之下，不冒進(jìn)，卻抓住了大多數(shù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。對(duì)此，侯為貴認(rèn)為中興的國(guó)際化“是個(gè)逐漸積累的過(guò)程”。

　　和華為競(jìng)爭(zhēng)，贏家是中

　　HBRC：中興的國(guó)際化之路是怎么走出來(lái)的?

　　侯為貴：中興的國(guó)際化起步于1996年，是個(gè)逐漸積累的過(guò)程。我們先從亞洲起步，然后到非洲，最后再進(jìn)入歐洲和美洲，真正形成規(guī)模還是在2005年之后。前面十年雖然增長(zhǎng)還是不錯(cuò)，但是規(guī)模很小?，F(xiàn)在，我們海外市場(chǎng)的收入已經(jīng)占到了全部收入的54%。

　　從產(chǎn)品方面，我們國(guó)際化一開(kāi)始做系統(tǒng)設(shè)備，然后做終端。不過(guò)，不同的國(guó)家也有不同的特點(diǎn)。例如，印度的爆發(fā)性增長(zhǎng)就是從終端開(kāi)始的，雖然先做的是系統(tǒng)設(shè)備，但是增長(zhǎng)很慢;直到我們跟塔塔電信合作先把終端做起來(lái)之后，系統(tǒng)設(shè)備才跟上的。

　　HBRC：遭遇到的最大挑戰(zhàn)都有哪些?

　　侯為貴：一個(gè)是本地化，我們?cè)诤Ｍ獍l(fā)展還是要靠團(tuán)隊(duì)，尤其是當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)強(qiáng)市場(chǎng)才能起來(lái)。我們從國(guó)際化的一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)本地化，國(guó)際化的本質(zhì)就是本地化，必須積累和實(shí)踐才能做到真正的國(guó)際化。

　　總體上來(lái)看，當(dāng)?shù)厝藛T的管理對(duì)于我們來(lái)說(shuō)在經(jīng)驗(yàn)和判斷上還是個(gè)挑戰(zhàn)。

　　還有就是要看國(guó)家?，F(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)系統(tǒng)設(shè)備就不讓你進(jìn)，我們搞了很長(zhǎng)時(shí)間，花了不少錢(qián)，投標(biāo)之后運(yùn)營(yíng)商都認(rèn)可了，政府又出來(lái)干預(yù)。在印度市場(chǎng)，也有9個(gè)月都不讓我們進(jìn)貨，直到最后一個(gè)季度才放行。既然要國(guó)際化，就要把每個(gè)國(guó)家的法律搞得很明白。

　　HBRC：如何看待中興目前在全球的布局?

　　侯為貴：雖然有些國(guó)家有些保護(hù)主義，但是最終還是要靠產(chǎn)品和解決方案的能力，靠技術(shù)能力和服務(wù)能力，這些才是核心競(jìng)爭(zhēng)力，我相信在這塊我們還是很有競(jìng)爭(zhēng)力的。

　　我們這個(gè)行業(yè)的規(guī)模還是很大的。由于通信和IT正在走向融合，融合之后的市場(chǎng)也就更大了，全球至少有8000億美元的規(guī)模。

　　HBRC：中興是否考慮通過(guò)收購(gòu)的方式加速?lài)?guó)際化的進(jìn)程?

　　侯為貴：我們認(rèn)為國(guó)際化是個(gè)逐步積累的過(guò)程，需要把基礎(chǔ)打得比較扎實(shí)。你也可以收購(gòu)一個(gè)大家伙，但是融合起來(lái)不全然穩(wěn)定，對(duì)不對(duì)?而且兩個(gè)企業(yè)之間也可能有很大的差異，所以我們只會(huì)做些小企業(yè)的收購(gòu)。

　　我們從來(lái)沒(méi)有搞過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)?，F(xiàn)在技術(shù)變化這么快，收購(gòu)的資產(chǎn)很快就成了包袱，還不如靠自己積累。

　　HBRC：如何看待與華為之間的競(jìng)爭(zhēng)?

　　侯為貴：20多年來(lái)我們跟華為一直在競(jìng)爭(zhēng)，總體上是利大于弊。員工之間只有通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)才能激發(fā)激情，光靠管理層號(hào)召，效果是微乎其微的。幾萬(wàn)名員工在市場(chǎng)上面對(duì)面打仗，直接接觸的競(jìng)爭(zhēng)才能激發(fā)出員工的激情。

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