時風集團劉義發(fā)：農業(yè)機械跨世紀發(fā)展的見證人

　　時風機器人自動化焊接生產線。

　　“時風時風，路路暢通”。時風這句廣告語在中國農民群體幾乎盡人皆知。從上世紀90年代開始創(chuàng)業(yè)，如今時風已成為年銷售額數(shù)百億元的著名國內農機企業(yè)。時風已成為改革開放40年來，國內農業(yè)機械發(fā)展的縮影。

　　提起時風，自然會說到集團創(chuàng)業(yè)人劉義發(fā)。

　　年青時期的劉義發(fā)，先后在高唐城關修配社、高唐縣磚瓦廠、高唐縣建筑公司工作。他把建筑公司打造成高唐縣三個大慶式企業(yè)之一。1982年，劉義發(fā)調到了高唐縣工具廠，這就是時風集團的前身。當時工具廠全部資產有80萬元，職工150人。

　　在他的帶領下，時風年年都上大臺階，經(jīng)過20多年的不懈努力，由不知名的小廠發(fā)展成為國家特大型企業(yè)。產業(yè)由單一的三輪農用車產品拓展到三輪汽車、低速貨車、輕卡汽車、電動汽車、拖拉機、發(fā)動機、聯(lián)合收割機、熱電、化纖和輪胎，品牌價值超過200億元。

　　時風集團取得今天的業(yè)績，堪稱農機工業(yè)發(fā)展史上的奇跡。但在劉義發(fā)看來，正是“實干”所產生的能量，使時風集團勇于占在時代潮頭。

　　看準的事就干

　　做企業(yè)每時每刻都感受到市場競爭的巨大壓力，每走一步都必須付出很大的努力。但劉義發(fā)卻始終堅信一點：熟習市場，把握好產品定位，看準了就干。

　　在時風當年選擇三輪車產品時，有人說，像這種低技術、低成本、低價格的所謂運輸工具，在汽車已發(fā)展到20世紀80年代，居然還能被生產出來，壽命肯定不會長。一年過后，看著企業(yè)仍然在紅紅火火地生產。三年過去了，企業(yè)不僅還在生產，而且等著提貨的車輛經(jīng)常性造成交通堵塞。在做出生產三輪車的決策時，劉義發(fā)認為：有市場需求的產品就是好產品，老百姓需要的產品就是好產品。中國有8億農民，農用車是農民致富最直接、最有效的運輸工具，很受農民歡迎，這個產品一定能做大。

　　二十年過去了，時風三輪汽車產銷量已經(jīng)連續(xù)十五年位居行業(yè)第一，超過1000萬輛三輪汽車在中國廣大鄉(xiāng)村，為推進農業(yè)機械化進程、服務三農事業(yè)奔跑。

　　時風單缸發(fā)動機、時風拖拉機產業(yè)上馬時，同樣受到一些專家和行業(yè)人士的懷疑。劉義發(fā)毅然決策進入，以新穎的設計、卓越的品質和周到的服務，在上馬當年就成為全國第一。

　　在實踐中提升管理

　　多年的實踐使劉義發(fā)對企業(yè)管理有著自己的體會：“有效的管理就是質量越管越好、成本越管越低，銷售越管越暢通。”管理盡管千變萬化，但萬變不離其宗，必須抓好質量、成本和銷售。

　　過去，在短缺經(jīng)濟時代，很多產品一直是賣方市場，只要把產品生產出來就能賣出去，企業(yè)要解決的問題就是擴大生產能力。劉義發(fā)決定推行“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的管理辦法。在管理中實施四項定額管理，就是以勞動定額為主，輔以動力消耗定額、費用定額和材料消耗定額。實施定額管理后，干了多少、消耗了多少都與收入掛鉤。這一創(chuàng)新改革使員工的勞動積極性得到了充分發(fā)揮。直到現(xiàn)在，四項定額管理仍然是時風集團的管理基礎。

　　當下，行業(yè)產能過剩，競爭日趨激烈，產品轉向買方市場。對此，他提出“企業(yè)要由量變向質變發(fā)展，管理由粗放型向集約型轉化”。過去，時風產品的配件大都靠外協(xié)生產，工藝水平低，無法保證產品質量，為此，他提出要提高零部件自制能力，推進工藝裝備的自動化和數(shù)字化水平。

　　過去的鑄造就是幾臺沖天爐，其余全靠手工，產品廢品率高，勞動環(huán)境惡劣。2004年開始，時風集團先后引進10臺中頻電爐替代沖天爐，減少了煙塵，環(huán)境得到有效改善；溫度可控，成分調節(jié)容易掌握，產品成品率大大提高。同時，公司每年產生的各種鑄鐵屑、鑄鋼屑和下角料7萬噸全部實現(xiàn)循環(huán)利用。緊接著對造型、砂處理工藝進行創(chuàng)新，引進日本東久鑄造自動化生產線等先進設備，在國內首家新上了“再生砂”處理設備，徹底解決了廢砂污染問題。鑄造工藝的改造同時也推進了機械加工數(shù)控化的速度。

　　有所為有所不為

　　時風是個3萬人的企業(yè)，管理起來談何容易。

　　時風的采購競標制度以“投標競爭、公開透明、擇優(yōu)擇廉、廣開貨源”為原則，采用網(wǎng)上競質競價的采購方法。所有供貨廠家利用時風網(wǎng)站都可隨時報價、投標、供貨，杜絕了人為因素。

　　由于時風發(fā)展過程兼并聯(lián)合了幾家企業(yè)，因此，他常說時風的班子是多民族的，但時風這個大事業(yè)把大家牢牢地凝聚在一起。在很多企業(yè)都是“一支筆”，就是一把手負責，一天下來光簽字就忙活大半天，浪費了大量精力，管理效率還大打折扣。在時風，都是副總負責制，誰分管、誰簽字、誰負責，把權力充分下放，而他自己則把精力主要用在關系企業(yè)發(fā)展方向的一些大事上來。

　　曾有人問他：“劉老總，時風解決了3萬人的就業(yè)，規(guī)模實力連續(xù)多年全國第一，作為全國知名企業(yè)家，你自己感覺最大的收獲是什么？”劉義發(fā)說：“我只是干了一個共產黨員應該干的事。作為一名工業(yè)戰(zhàn)線上的老兵，我覺得還有很多工作需要認真去做。”(杜銀時)

　　轉自：中國工業(yè)報

 

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