創(chuàng)全球領先業(yè)績 潘剛如何成就伊利奇跡

　　近日，伊利發(fā)布了2017年三季度財報，營收和凈利呈現(xiàn)雙位數(shù)增長。目前，伊利市值突破了1800億，穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)領先。伊利加權平均凈資產(chǎn)收益率，更是位居全球乳業(yè)領先。在全球同行業(yè)企業(yè)頻頻爆出虧損的背景下，為何伊利能夠一枝獨秀逆勢增長？在產(chǎn)業(yè)鏈長且復雜、風險挑戰(zhàn)巨大的乳制品行業(yè)，為何伊利能夠一騎絕塵創(chuàng)造出驕人業(yè)績？有管理專家曾就此評論稱，作為企業(yè)的靈魂，企業(yè)家是帶領企業(yè)創(chuàng)造奇跡的最大法寶，對于伊利來說同樣如此，伊利奇跡離不開董事長潘剛的智慧與才干。

 

 

　　最近一段時間，一些成功企業(yè)家的就餐照、日程表成為網(wǎng)絡上熱議的焦點話題，而事實上，絕大多數(shù)事業(yè)有成的企業(yè)家的工作、生活狀態(tài)，都大同小異，潘剛更是如此。

 

　　日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫說過，除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的經(jīng)營訣竅。在他提出的“六項精進”中，第一項就是“付出不亞于任何人的努力”。

 

　　面對長且復雜的產(chǎn)業(yè)鏈，面對遍布全國乃至全球的工廠、牧場、市場，面對采購、生產(chǎn)、物流、銷售等眾多環(huán)節(jié)，潘剛幾乎沒有個人時間，隨時隨地處理工作是他的正常狀態(tài)：每年的中秋、春節(jié)等節(jié)假日，他都和一線基層員工一起度過；在伊利的各個牧場、生產(chǎn)線上，常常能看到潘剛的身影；即便已經(jīng)是全球乳業(yè)八強企業(yè)的掌門人，潘剛依舊積極參加行業(yè)內(nèi)外各類會議和活動，保持學習狀態(tài)，跟上時代步伐。

 

　　正是在潘剛這樣忘我付出和腳踏實地不斷拼搏的帶動下，短短20年，伊利就從內(nèi)蒙古走向了中國、走向了世界，近幾年更是連續(xù)位居全球乳業(yè)八強、蟬聯(lián)亞洲乳業(yè)領先。

 

　　對潘剛來說，眼下的成功還遠非停頓的理由。近期在伊利的一次內(nèi)部會議上，潘剛語重心長對下屬說，我們作為一個地方企業(yè)憑什么能從呼和浩特走向全國乃至世界？正是因為從領導到員工，大家用高度的責任心和超強的執(zhí)行力鑄就了伊利精神，形成了“卓越、擔當、創(chuàng)新、共贏”的伊利核心價值觀，在這樣的企業(yè)文化的引領下，我們比別人付出的更多，比別人更努力，才抓住了更多的機會，才比別的企業(yè)取得了更多的成績。對于這一點，我們必須要有深刻、清醒地認識。

 

　　潘剛用身體力行的方式貫徹他的信念。由于伊利的市場遍布各地，潘剛一天之內(nèi)要趕赴好幾個城市，為了節(jié)約時間，他的午餐和晚餐就在車里解決；對于伊利的高管來說，半夜收到潘總的工作郵件已經(jīng)習以為常，甚至深夜一兩點時，潘剛還在工作……

 

　　支撐潘剛前行的是他的使命感。作為伊利的掌舵人，他不僅要帶領企業(yè)持續(xù)發(fā)展，還要帶動千千萬萬上下游合作伙伴和員工一起成長，潘剛承受著常人無法想象的壓力，也付出了常人無法想象的心血和汗水。潘剛總結道：“任何一個人、一個企業(yè)沒有付出是不可能有回報的。伊利過去的經(jīng)歷充分證明了成功沒有捷徑！沒有踏踏實實的工作和努力，不可能成功。”

 

 

　　管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，“管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確事情的人。”面對紛繁復雜、快速變化的市場環(huán)境，怎樣才能成為一名“做正確事情”的企業(yè)家？我們或許可以從潘剛的這段話中獲得一些啟示——“我的左眼是‘望遠鏡’，右眼是‘顯微鏡’。作為管理者，既要著眼長遠，明確戰(zhàn)略方向，也要重視細節(jié)，做好精確管理。”

 

　　回溯伊利過往歷程，給人留下最深印象的是，伊利往往在最關鍵時刻的做出最成功的戰(zhàn)略抉擇，而這背后，就是潘剛所說的“望遠鏡”。

 

　　在二十年前的中國乳業(yè)市場，幾乎所有乳企都在經(jīng)營當?shù)厥袌觥５藙偛⒉贿@樣認為。他敏銳地意識到，隨著中國經(jīng)濟的快速增長，乳制品消費必將迎來一個快速增長的“黃金期”。因此，潘剛做出了一個決定——大膽加快布局全國市場，形成了“橫跨東西，縱貫南北”的產(chǎn)業(yè)結構，并從2000年開始大力發(fā)展超高溫滅菌奶。2000年以前，伊利液態(tài)奶的年收入只有6000萬，在潘剛的帶領下，2000年伊利液態(tài)奶業(yè)務就實現(xiàn)5億的收入，2001年達到12億，2002年達到24億，2003年達到46億，到了2005年，伊利主營業(yè)務收入已經(jīng)突破100億元大關，成為率先突破百億元的中國乳品企業(yè)。事實證明，潘剛這一充滿前瞻性的重要決定，讓中國960多萬平方公里上的消費者都能喝得上、喝得起、買得到牛奶，從根本上改變了國人的飲奶習慣，更帶動實現(xiàn)了伊利乃至中國乳業(yè)的發(fā)展與騰飛。

 

　　放眼伊利發(fā)展史，潘剛的步伐似乎總是快人一步，其戰(zhàn)略決策似乎總出人意料卻又收效顯著：

 

　　2000年，潘剛就要求各個部門對標國際領先企業(yè)，選擇業(yè)內(nèi)排在全球前三的供應商、服務商進行合作，例如率先引入了波士頓、麥肯錫、羅蘭貝格等全球一流戰(zhàn)略咨詢公司，幫助伊利進行組織體系變革，確立了事業(yè)部制的組織架構，此舉也開創(chuàng)了國內(nèi)乳制品企業(yè)實行事業(yè)部制的先河；

 

　　2005年，潘剛清晰地看到奧運的潛力和價值，力排眾議、克服重重困難牽手北京奧運會，成為符合奧運標準、為奧運會提供乳制品的企業(yè)；

 

　　2010年，潘剛帶領伊利當仁不讓地成為為2010年上海世博會提供服務的乳制品企業(yè)；

 

　　2011年，潘剛看到了國際化帶來的巨大機遇，加速推動伊利布局全球的步伐，在新西蘭投資建設了全球最大的一體化乳業(yè)基地——伊利大洋洲生產(chǎn)基地，聯(lián)手瓦赫寧根大學打造了高端海外研發(fā)中心——伊利歐洲研發(fā)中心，與瑞士通用公證行、英國勞氏和英國天祥等全球質(zhì)量認證三巨頭達成戰(zhàn)略合作，這一系列舉措讓伊利的“全球織網(wǎng)”戰(zhàn)略迅速推進，成為業(yè)界典范。

 

　　如果是潘剛用“望遠鏡”為伊利領航，那么他的“顯微鏡”則讓伊利有了不竭動力。

 

　　再好的戰(zhàn)略，沒有精確的管理和高效的執(zhí)行都是空談。渠道建設對伊利這樣的快速消費品企業(yè)至關重要。如何讓伊利產(chǎn)品深入到每一個消費者的生活中？這是潘剛最關注的事。為此，他每年都要花費大量時間到市場走訪調(diào)研，就是為了更直觀深入地了解市場與渠道。

 

　　據(jù)伊利一位高管介紹，潘剛的出差行程總是安排得滿滿當當。一次參加商務洽談時，從早到晚一整天的密集談判已經(jīng)非常辛苦，結束后當人員準備趕赴機場時，卻找不到潘剛了。后來經(jīng)過與其秘書的緊急聯(lián)絡，才在附近的一家超市找到潘剛，當時他正在認真地做市場調(diào)研，希望利用登機前的一點時間多看看當?shù)厥袌銮闆r。

 

　　在潘剛的親身垂范下，伊利渠道建設堪稱業(yè)界標桿：500多萬個線下銷售網(wǎng)點遍布全國，甚至深入到三四線城市乃至更基層的地方。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，伊利同樣在電商渠道取得了成功。今年上半年，伊利天貓旗艦店同期增速超過300%，在京東超市牛奶品類銷售額持續(xù)領先。權威數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，每天，有1億多份伊利產(chǎn)品到達全國消費者的手中，每年，有超過11億消費者能夠享受到伊利的產(chǎn)品和服務。

 

　　除了在渠道方面的精耕細作，潘剛推行的“精確管理”還體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的方方面面：無論是確立“伊利即品質(zhì)”的企業(yè)信條、要求每個伊利人都要視品質(zhì)如生命，還是建立和完善業(yè)務流程、日常管理、產(chǎn)品質(zhì)量追溯等方面的標準化管理體系，“精確管理”的理念和實踐持續(xù)助力伊利的健康發(fā)展。

 

　　一個偉大的企業(yè)，背后必然有一位不平凡的領導者。“登高莫問頂，途中耳目新”是潘剛最喜歡的一句座右銘。當伊利從一家內(nèi)蒙古企業(yè)成長為全球乳業(yè)巨頭之時，人們逐漸讀懂了那句座右銘的含義——永不停歇的自我超越。

 

　　伊利的企業(yè)愿景是“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”，潘剛說，他的個人夢想是“讓世界共享健康”。相信在國家建設人民美好生活、實現(xiàn)“全民健康”的偉大征程中，潘剛帶領伊利必將不斷超越自我，開創(chuàng)更輝煌和美好的未來。

 

　　轉(zhuǎn)自：經(jīng)濟參考報