王石：企業(yè)社會責任不僅僅是拿錢做“慈善”

　　中國企業(yè)家論壇有一個持續(xù)的話題，就是企業(yè)家的社會地位問題。前段時間，中國“企業(yè)家教父”柳傳志因一個小范圍的談話“在商言商論”一度被卷到輿論的尖鋒。那么，企業(yè)家的社會責任到底是什么？是否在商業(yè)之外應(yīng)該發(fā)出聲音推動社會進步呢？企業(yè)家精神又是什么？

　　在王石看來，一個社會總是有一些傳統(tǒng)、規(guī)范和模式，而認識到這些模式的問題，重新組織要素，并成功為社會創(chuàng)造價值，這就是企業(yè)家精神。遠見、規(guī)劃、管理、組織、協(xié)調(diào)、說服、動員、妥協(xié)，這是企業(yè)家們最擅長的領(lǐng)域。王石認為，以國情而言，如果不把這些才能貢獻給社會，僅僅是拿出一些錢來做“慈善”：談不上是真正的“企業(yè)社會責任”。

　　而企業(yè)家精神之所以在現(xiàn)代社會中如此重要，王石指出，主要是因為社會分工越來越細化，專業(yè)知識越來越完備，“在任何領(lǐng)域的創(chuàng)新都需要團隊合作。一個發(fā)明家在自家閣樓里鼓搗出來的東西，已經(jīng)很難震撼世界了?！鄙鐣I(lǐng)域的創(chuàng)新也是如此，一個慈善項目想要獲得公眾的支持與參與，無論是公關(guān)、管理、游說，都需要企業(yè)家精神。

　　短短30年間，中國的民營企業(yè)從零開始，以40%的社會資源，完成了60%的GDP，承擔著80%的就業(yè)。如今，企業(yè)家們已經(jīng)是這個社會穩(wěn)定與發(fā)展的砝碼。但問題是，中國的企業(yè)家們做好了在一定程度上領(lǐng)導(dǎo)這個社會的準備了嗎？“建國頭30年，無論是城市化還是現(xiàn)代化的進程都被打斷了。而后30年，城市化與現(xiàn)代化則被大大壓縮。上一輪現(xiàn)代化中兩代企業(yè)家完成的蛻變，現(xiàn)在幾乎被壓縮在一代人的時間里?！蓖跏f。

　　在王石看來，企業(yè)家們最重要能力是說服：“說服人們相信你所畫下的美好藍圖，說服人們自愿跟隨你前進。企業(yè)家除了要相信自己是值得人們尊敬的，更需要以企業(yè)家的方式為社會提供價值。七八十年前，我們的前輩們提出了”實業(yè)救國“的口號，他們更以實際行動說服人們相信這一理念，并獲得了社會的尊重?，F(xiàn)在，輪到我們思考，該如何實現(xiàn)我們這一代人對社會的責任？”

　　王石指出，企業(yè)家精神是當下所稀缺的：中國的改革就是一個最需要企業(yè)家精神的課題。這不僅需要領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)體制目前所存在的問題，還需要他們能在目前價值如此多元的社會里，團結(jié)起足夠多的共識，甚至在體制內(nèi)調(diào)和各種相互矛盾的利益關(guān)系，以推動改革向更深層次發(fā)展?！班囆∑降摹^過河’就是最大的企業(yè)家精神。他的‘50年不變’，‘不爭論’，就是在妥協(xié)，在動員，在說服?！?

　　所以，王石認為，企業(yè)家對社會發(fā)揮影響力，真還不能向?qū)W者，向明星學(xué)習(xí)。僅僅是發(fā)言就算了。企業(yè)家向這個社會輸出的正能量，恐怕就是現(xiàn)代的管理制度，組織機構(gòu)，溝通技巧。另外，越來越多的中國人開始投身非營利的社會組織，以推動他們認為有價值卻不太可能掙錢的事業(yè)。在這些事業(yè)中，企業(yè)家們能做的就是發(fā)揮我們在組織、動員、說服上的經(jīng)驗，為“社會資本”存款。

　　對此，王石強調(diào)，企業(yè)家做公益項目，在管理上就要以企業(yè)的標準衡量。企業(yè)家們自己相互組織，更要走出鄉(xiāng)黨的小圈子，從農(nóng)業(yè)社會的地緣親緣所維系的熟人關(guān)系，轉(zhuǎn)變成以共同職業(yè)、理念和使命為紐帶的組織——因為企業(yè)本身就是以理念和使命結(jié)合在一起的共同體。而企業(yè)家組織本身，更應(yīng)該明確這個組織絕不能僅僅是“搞關(guān)系”“盤資源”的平臺。即從一個熟人網(wǎng)絡(luò)走向共同理念的人的平臺。

　　“企業(yè)家們不僅僅為社會提供就業(yè)與財富，企業(yè)家精神更是社會進步的動力。這種道德勇氣意味著更多的付出與努力，更意味著在許多我們不熟悉的領(lǐng)域發(fā)揮企業(yè)家精神：去促使那些我們認為有價值的改變發(fā)生?！边@樣企業(yè)家才能對社會形成更大的影響力。

　　以下為王石觀點原文：

　　2009年，我和一些朋友們響應(yīng)一個國際環(huán)保NGO野生救援WildAid的號召，一起發(fā)起倡議拒吃魚翅，當時就有位被我們拉過來簽字的企業(yè)家說：這個我不能簽，比如我跟部長吃飯，部長要吃魚翅，我能說我不吃嗎？我的生意還要不要做了？

　　這位企業(yè)家朋友最后沒有簽字，但我們都簽了。三年過去，沒聽說哪位簽字的老板因為不吃魚翅而生意做不成了。姚明還給野生救援拍了廣告片：“沒有買賣，就沒有殺害”，現(xiàn)在幾乎婦孺皆知。我看到網(wǎng)上還有人拿來惡搞。似乎姚明的生意也越做越大，絲毫不受影響。

　　一個認為自己的飲食偏好不吃魚翅，不喝酒都會導(dǎo)致官員生氣的企業(yè)家，首先就把自己定位得矮化了。更何況，這個心理假設(shè)的前提是，政府官員們心理上都是些長不大、被慣壞的孩子——稍有不如意就會遷怒。

　　萬科從成立之初就有句口號，叫不行賄。當時也有人在說：不行賄怎么做房地產(chǎn)生意？結(jié)果事實證明我們不行賄不僅做成了房地產(chǎn)生意，還做成了全球最大的住宅開發(fā)商。個中辛酸，不足為道。

　　中國企業(yè)家論壇有一個持續(xù)的話題，就是企業(yè)家的社會地位問題。我講這兩個例子是想說明，很多時候，企業(yè)家的社會地位，與企業(yè)家對自己的心理期許有關(guān)。想要獲得社會的承認與尊重，首先要相信自己是應(yīng)該獲得社會承認和尊重的。

　　中國的現(xiàn)代化，肇始于19世紀中葉。這不僅包括人們?nèi)粘ＫP(guān)注的器物和制度層面。也包括夾在這兩層之間的社會。現(xiàn)代意義上的商業(yè)與商業(yè)文明，也開始于這一時期。第一代的中國“企業(yè)家”們，如胡雪巖、雷履泰等，都是出色的管理大師。但在面對公眾時卻面目模糊。他們對自己的定位就是一名“晉商”或者“徽商”，那么社會也就認為他們僅僅是商人。

　　19世紀末、20世紀初以榮德生、張謇為代表的新一代企業(yè)家則顯示出完全不同的氣度。他們都不僅僅是企業(yè)家，從創(chuàng)業(yè)之初就自認是社會的砥柱：除了投資實業(yè)以外，他們造橋鋪路，建立公園，興辦教育、參與城市規(guī)劃、區(qū)域經(jīng)濟規(guī)劃甚至是社會保障規(guī)劃的制定。他們?yōu)椤皩崢I(yè)救國”“教育救國”的主張到處奔走。1922年，北京、上海等地的報紙聯(lián)合舉辦民意測驗，張謇當選“最受敬仰之人物”。如果張謇和榮德生們還是和他的前輩胡雪巖、雷履泰一樣，僅僅以創(chuàng)辦一家成功的商號為目標，我無法想象他們能獲得社會如此的承認與尊重的。

　　在中文中的“企業(yè)家精神”，被大大局限了。因為英文中的entrepreneurship的含義要比中文中的“企業(yè)家”廣泛的多。就好像“奮進號航天飛機”的“enterprise”，在中文中如果被翻譯成“企業(yè)號”，就與NASA的本意有偏差。

　　一個社會總是有一些傳統(tǒng)、規(guī)范和模式，而認識到這些模式的問題，重新組織要素，并成功為社會創(chuàng)造價值，這就是企業(yè)家精神。

　　人的天性保守：當人們已經(jīng)熟悉了某種程序或方法，而這種程序和方法已經(jīng)被歷史證明是有效的；要鼓勵人們采用新的，未經(jīng)實踐證明的方式就會受到心理上的抵制。有時候，客觀上采取新的方式可能并不存在困難，人們也會覺得難以接受——無論是說服人們跟隨一次創(chuàng)業(yè)冒險，一次管理變革，還是不喝酒、不吃魚翅、不行賄這些改變社交文化的努力。

　　企業(yè)家精神之所以在現(xiàn)代社會中如此重要，主要是因為社會分工越來越細化，專業(yè)知識越來越完備。在任何領(lǐng)域的創(chuàng)新都需要團隊合作。一個發(fā)明家在自家閣樓里鼓搗出來的東西，已經(jīng)很難震撼世界了。

　　現(xiàn)代科學(xué)研究早就已經(jīng)過了一個教授帶著兩三個助手就能完成發(fā)明和發(fā)現(xiàn)的時代。任何一個運轉(zhuǎn)良好的實驗室，對內(nèi)需要大規(guī)模的合作與溝通、對外則要面對各利益相關(guān)方?？茖W(xué)研究的前途甚至比新產(chǎn)品、新服務(wù)的市場前途還要不確定。發(fā)現(xiàn)某個研究方向的價值，說服整個團隊往這個方向前進，遇到問題及時調(diào)整，同時還要游說政府、企業(yè)等資金方提供持續(xù)支持。

　　社會領(lǐng)域的創(chuàng)新也是如此，一個慈善項目想要獲得公眾的支持與參與，無論是公關(guān)、管理、游說，都需要企業(yè)家精神。

　　短短30年間，中國的民營企業(yè)從零開始，以40%的社會資源，完成了60%的GDP，承擔著80%的就業(yè)。企業(yè)家們已經(jīng)是這個社會穩(wěn)定與發(fā)展的砝碼。建國頭30年，無論是城市化還是現(xiàn)代化的進程都被打斷了。而后30年，城市化與現(xiàn)代化則被大大壓縮。上一輪現(xiàn)代化中兩代企業(yè)家完成的蛻變，現(xiàn)在幾乎被壓縮在一代人的時間里。問題是，中國的企業(yè)家們做好了在一定程度上領(lǐng)導(dǎo)這個社會的準備了嗎？

　　我一開始提到的那位朋友是真正的企業(yè)家。他創(chuàng)辦的企業(yè)在過去幾十年里，從產(chǎn)品到技術(shù)到管理，都走在中國企業(yè)的最前沿。但在拒吃魚翅這事兒上，他沒有展現(xiàn)出自己的企業(yè)家才華。

　　企業(yè)家們最重要能力是說服。說服人們相信你所畫下的美好藍圖，說服人們自愿跟隨你前進。企業(yè)家除了要相信自己是值得人們尊敬的，更需要以企業(yè)家的方式為社會提供價值。七八十年前，我們的前輩們提出了“實業(yè)救國”的口號，他們更以實際行動說服人們相信這一理念，并獲得了社會的尊重?，F(xiàn)在，輪到我們思考，該如何實現(xiàn)我們這一代人對社會的責任？

　　企業(yè)家精神是當下所稀缺的：中國的改革就是一個最需要企業(yè)家精神的課題。這不僅需要領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)體制目前所存在的問題，還需要他們能在目前價值如此多元的社會里，團結(jié)起足夠多的共識，甚至在體制內(nèi)調(diào)和各種相互矛盾的利益關(guān)系，以推動改革向更深層次發(fā)展。鄧小平的“摸著石頭過河”就是最大的企業(yè)家精神。他的“50年不變”，“不爭論”，就是在妥協(xié)，在動員，在說服。

　　而這都是企業(yè)家們最擅長的領(lǐng)域：遠見、規(guī)劃、管理、組織、協(xié)調(diào)、說服、動員、妥協(xié)。以國情而言，如果不把我們這些才能貢獻給社會，僅僅是拿出一些錢來做“慈善”：談不上是真正的“企業(yè)社會責任”。

　　所以，企業(yè)家對社會發(fā)揮影響力，真還不能向?qū)W者，向明星學(xué)習(xí)。僅僅是發(fā)言就算了。一個集團軍司令沒必要跟武林高手比武。企業(yè)家向這個社會輸出的正能量，恐怕就是現(xiàn)代的管理制度，組織機構(gòu)，溝通技巧。越來越多的中國人開始投身非營利的社會組織，以推動他們認為有價值卻不太可能掙錢的事業(yè)。在這些事業(yè)中，企業(yè)家們能做的就是發(fā)揮我們在組織、動員、說服上的經(jīng)驗，為“社會資本”存款。

　　企業(yè)家做公益項目，在管理上就要以企業(yè)的標準衡量。企業(yè)家們自己相互組織，更要走出鄉(xiāng)黨的小圈子，從農(nóng)業(yè)社會的地緣親緣所維系的熟人關(guān)系，轉(zhuǎn)變成以共同職業(yè)、理念和使命為紐帶的組織——因為企業(yè)本身就是以理念和使命結(jié)合在一起的共同體。而企業(yè)家組織本身，更應(yīng)該明確這個組織絕不能僅僅是“搞關(guān)系”“盤資源”的平臺。

　　這也是我對中國企業(yè)家論壇這個組織的期待之一：從一個熟人網(wǎng)絡(luò)走向共同理念的人的平臺。比如，除了邀請經(jīng)濟學(xué)界的專家之外，我們是不是能邀請其他學(xué)術(shù)界，甚至政界的朋友？無論是帶領(lǐng)實驗室，還是帶領(lǐng)改革，這些在其他領(lǐng)域工作的精英們，所展現(xiàn)的都是真正的企業(yè)家精神。

　　紐約的洛克菲勒中心門前，有一個阿特拉斯的雕像。這座雕像落成于1937年，當時，企業(yè)家精神這個概念在西方也是剛提出不久。托起天堂的巨神阿特拉斯，是紐約的企業(yè)家們的自我期許——我們就是承載美國經(jīng)濟與社會的巨人。從安·蘭德開始，美國社會建構(gòu)起一套有關(guān)企業(yè)家的英雄敘事，這套思想的源頭來自于熊彼得：企業(yè)家精神的創(chuàng)造性破壞才是創(chuàng)新的來源。而創(chuàng)新才是經(jīng)濟發(fā)展的根本動力。正是因為這種英雄敘事和道德勇氣，才使得美國的企業(yè)家們勇于承擔社會責任，積極投身到各種公益事業(yè)中去，并贏得社會尊重。

　　有這樣的自信，有這樣的自我期許。企業(yè)家才能對社會形成更大的影響力：企業(yè)家們不僅僅為社會提供就業(yè)與財富，企業(yè)家精神更是社會進步的動力。這種道德勇氣意味著更多的付出與努力，更意味著在許多我們不熟悉的領(lǐng)域發(fā)揮企業(yè)家精神：去促使那些我們認為有價值的改變發(fā)生。

來源：中國經(jīng)濟網(wǎng)

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