搜狗CEO王小川：搜狗是傻帽中的傻帽

　　搜狗CEO王小川獨創(chuàng)的輸入法—瀏覽器—搜索”的三級火箭模式，讓他成為中國搜索市場舉足輕重的變量，進而在與百度、騰訊等巨頭的博弈中，牢牢掌握住自己的命運。然而王小川卻說搜狗剛創(chuàng)辦時是“傻帽中的傻帽”。

　　以下為演講實錄：

　　這一戰(zhàn)，騰訊、搜狐、搜狗，從結果來看，大家都覺得是非常不錯的資本結構。這個過程（其實）是一個互相建立信任的過程。對于騰訊而言，有自己的搜索團隊，但敢于把這樣的團隊托付給搜狗做合并，也是騰訊數(shù)年歷史當中第一次，這里有對搜狗相當多的信任。

　　跟騰訊的團隊接觸之后，不管是企業(yè)文化，工作（方式）等，大家都有共生的認可。我和張朝陽共同工作過10年。2000年我們（王小川之前的公司ChinaRen）被搜.狐收購，在跟張朝陽工作的10年時間里，信任是非常關鍵的一點，我們不會因為個人情感影響我們對未來市場的判斷，有這樣信任的基礎上，就能夠通向最好的結果。

　　好多朋友問我，你們什么時候去上市？告訴大家，現(xiàn)在還沒有時間表。我也說了七八年了，前兩位創(chuàng)業(yè)家被主持人說成是“傻（冒）”的代表，那搜狗就是傻帽（冒）中的傻帽（冒）。

　　第一，我們進入的行業(yè)是搜索。百度從1999年開始做搜索引擎，到2005年成功上市，我們從2003年底才開始，兩年以后百度就上市了。我們一開始就進入到競爭極其殘酷的行業(yè)里邊去，我們當時沒有VC能力，也沒有技術工程師，甚至在當時進入這個行業(yè)的時候，整個團隊里邊寫C語言的技術員都沒有。

　　第二，（公司）體制上被大家廣泛不看好的。因為我們是在一個媒體公司里邊做內部創(chuàng)業(yè)。大家知道搜索行業(yè)和媒體行業(yè)差別很大，需要對市場、人才有不同的組織形態(tài)，沒有獨立的管理委員會，帶來很多弊端。當時我連這點常識都沒有，就開始做這個事情，可想是傻到什么程度。最近三年里，搜狗每季度收入復合增長率是23%，今年會有2億美元的收入，明年單季度營收可能破1億美金。

　　有這樣的變化過程，是因為我們經歷過五次大的變化的結果。

　　我統(tǒng)計了一下，其中有三次對產品的突破，有兩次體制上的突破。

　　三次突破：怎么把搜狗從一窮二白的環(huán)境做起來，怎么把搜索從壟斷市場里搶到最大的份額，怎么通過瀏覽器走出三級火箭模式，這是產品的三個突破。另外兩個突破分別在2010年和2013年。2010年，搜狗引入阿里巴巴和云峰基金的投資，把搜狗從搜.狐的一個研發(fā)中心變成完整的公司結構。今年9月份，搜狗又引入騰訊4.48億美元戰(zhàn)略投資， 騰訊成為搜狗戰(zhàn)略投資者。

　　這五次改變，對我而言是五次煎熬，每次都有非常痛苦的體驗。這10年里，我看似一直沒有換過工作，但我感覺每個階段面臨不同的困難，每個階段都有成長。

　　我舉兩個簡單的例子。第一個例子是，2003年要做搜索引擎時，在搜狗里邊沒有技術人員，怎么辦呢？當時情況很可憐，我們沒有HR做這方面的獵頭工作。因為搜.狐本身的能力還是媒體，我們懂得到北廣（傳媒）招編輯，但并不擅長到市場里挖掘技術人才。

　　因為全職員工不愿意過來，于是我們跑到清華計算機系去敲門，想辦法把頂尖學生作為兼職員工引進來。兼職員工本身很難管理，例如他說今天過兒童節(jié)，放一天假，他可能走掉了。當時我們就做一件事情，每天早上大概九點半的時候，給這些兼職的學生打電話，問他們，中午是否訂12塊錢一份的盒飯？學生很窮，他們想到有免費的午餐，通常早上十一點或者十一點半就會到公司上班。確保學生準點工作，而不是一覺睡到下午三四點。這樣的經歷也是自己學生時代兼職遇到過的，反過來用這個方法來管理他們。

　　另外一個例子是，我們之前在互聯(lián)網看到兩個奇葩的公司，一個被百度收購的Hao123公司，一個很爛的網頁，成為中國上網的入口；一個是番茄花園。三級火箭的模式，是充分吸收前面提到的兩家公司的精髓。

　　今天的不斷突破，是從原來失敗或成功經歷中學習。搜狗經歷了五次突破，但我們對社會貢獻更多局限于輸入法產品上。我們也想證明一個事情，就是和平地崛起，用技術創(chuàng)新推動行業(yè)前進。新的體制里有新的方法，希望輸入法除了帶給大家耳目一新的感受以外，我們還能夠取得更大的成績。

來源： 金融界網站

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