德潤其身 泰和共隆——專訪浙江泰隆商業(yè)銀行上海分行行長嚴強

“小微企業(yè)是就業(yè)的主力軍。泰隆銀行服務(wù)小微企業(yè)和千千萬萬草根創(chuàng)業(yè)者，是在推進社會公平，也能實現(xiàn)自身更大的發(fā)展。有關(guān)方面要落實差別化支持政策，扶持更多中小銀行發(fā)展。只有發(fā)展泰隆這樣的銀行，才能為中小企業(yè)、小微企業(yè)提供真正的支持和服務(wù)?！?——國務(wù)院總理李克強

《金融時代》：浙江泰隆商業(yè)銀行（以下簡稱泰隆銀行）是從1993年成立的泰隆城市信用社發(fā)展而來，經(jīng)歷了20年的艱苦創(chuàng)業(yè)，如今已經(jīng)逐步發(fā)展壯大，在江浙滬設(shè)立了多家分行、支行等營業(yè)網(wǎng)點。請嚴行長介紹一下泰隆銀行自成立以來的發(fā)展軌跡和所取得的主要成就，以及區(qū)別于中國其他銀行的特色業(yè)務(wù)。

嚴強：從業(yè)務(wù)發(fā)展情況來看，泰隆銀行經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。

第一階段，破殼誕生。1992年改革開放政策的春潮滾滾涌動在金融領(lǐng)域，全國各地的城市信用社需求劇增。浙江臺州是市場經(jīng)濟體制改革的前沿陣地，釋放著前所未有的巨大能量。1993年6月，現(xiàn)任泰隆銀行董事長王鈞帶領(lǐng)7個年輕人，用100萬資金注冊了當時的黃巖市泰隆城市信用社，這就是今天泰隆銀行的前身。一無過硬背景，二無品牌知名度，新生的泰隆銀行怎樣避開與大銀行的正面競爭，成為獲取生存空間的當務(wù)之急。泰隆敢為人先，把目光投向小微企業(yè)、個體工商戶、家庭作坊這類大銀行瞧不上的客戶，提供貼心服務(wù)，逐漸在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，短短3年間，規(guī)模擴展為1個營業(yè)部、9個網(wǎng)點。1996年全國范圍內(nèi)展開對城市信用社的清理整頓，剛剛起步的泰隆再次面臨生存危機。在前景不明，沒有準入政策的情況下，國有銀行紛紛從縣域及農(nóng)村市場退出時，泰隆仍悶頭苦干，堅持擴展小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，終于在大整頓中保留下來。而當時，全國5000多家城市信用社中僅剩下400余家。2005年各級政府、人民銀行和銀監(jiān)部門下發(fā)了一系列支持和鼓勵小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)發(fā)展的重要文件，泰隆銀行迎來了發(fā)展的大好時機。

第二階段，改制成功。2006年8月15日，經(jīng)過中國銀監(jiān)局批準，歷經(jīng)艱難坎坷的泰隆城市信用社改制成為浙江泰隆商業(yè)銀行改制城市商業(yè)銀行，這是具有里程碑式意義的重要時刻，標志著泰隆銀行向跨區(qū)域經(jīng)營邁步前行。2007年泰隆從只在臺州市區(qū)發(fā)展，向其他區(qū)縣擴展。當年設(shè)立了第一家支行——臺州三門支行，以及第一家分行——麗水分行。

第三階段，提升模式。2010年2月，泰隆銀行第一次走出浙江，在上海設(shè)立分行。這不但是跨區(qū)域、跨省份的發(fā)展，更是商業(yè)模式的提升，即從原來簡單的草根金融，逐步過渡為草根金融提供現(xiàn)代化綜合優(yōu)質(zhì)服務(wù)。2011年泰隆銀行進駐蘇州。根據(jù)政策要求，截至到目前，泰隆銀行下設(shè)臺州管理總部和11家分行，分支機構(gòu)160多家，村鎮(zhèn)銀行2家。泰隆銀行已累計向小微企業(yè)發(fā)放貸款100多萬筆、5000多億元，按照每戶小微企業(yè)用工10人計算，直接支持了近200萬人就業(yè)，幫助創(chuàng)業(yè)青年、失地農(nóng)民、外來務(wù)工人員、下崗工人實現(xiàn)了勞動致富，得到各級黨委政府、監(jiān)管部門和社會各界的好評。

在此過程中，泰隆銀行堅持做到兩個不變。一，定位保持不變。服務(wù)小微企業(yè)是泰隆成立之初就選定的一條道路，多年下來始終保持不變。以前我們基本上不做房地產(chǎn)開發(fā)貸款，住房按揭方面也不涉獵，專心致志只做小微貸款，這是我們所堅持的。二，對自己的要求保持不變。無論分支機構(gòu)在哪里，都要達到政府滿意、監(jiān)管放心、同業(yè)認可、客戶信賴——這是異地發(fā)展總行指令性的四項要求。

《金融時代》：浙江泰隆商業(yè)銀行以“服務(wù)小企業(yè)，服務(wù)未來”為定位，精心打造獨特的行業(yè)優(yōu)勢，請嚴行長談?wù)勌┞∈侨绾紊罡虾Ｊ袌觯瑢崿F(xiàn)效益、質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展？

嚴強：2010年2月3日，泰隆第一次走出浙江，邁進國際金融大都市上海，設(shè)立了上海分行。服務(wù)小微企業(yè)，是泰隆成立之初就就堅持的一條道路。上海整個城市的毛細血管里面，流淌著很多小企業(yè)的血液。在城郊結(jié)合部甚至社區(qū)角角落落，有很多為老百姓提供生活服務(wù)的商鋪、小吃店、小超市、民辦幼兒園，像這樣的業(yè)態(tài)有很多。在上海從事食品加工業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、種植業(yè)的外來人口也不少。他們恰恰是我們感興趣的，也容易達成合作關(guān)系的客戶。因為他們沒有漂亮的報表，沒有好的抵押物，甚至可能會游離在政策邊緣，難以滿足一般銀行的要求。與此同時，這些小微企業(yè)對融資的需求非常強烈。我們基于小客戶信用的基礎(chǔ)上，拓展這樣的業(yè)務(wù)。泰隆銀行上海分行中客戶80%是規(guī)模小，沒有抵押物，急需擴大規(guī)模又缺乏資金的小微企業(yè)和個體戶，我們開始的時候，便切入這個市場，而且迅速在此群體中贏得口碑。

在具體一點來講，就是以“社區(qū)化經(jīng)營理念”去開發(fā)客戶。社區(qū)化分為兩類，有形的社區(qū)和無形的社區(qū)（虛擬社區(qū)）。有形的社區(qū)包括商貿(mào)集中的專業(yè)市場、工業(yè)園區(qū)，創(chuàng)業(yè)園區(qū)、科技園區(qū)等。通過對有形市場的滲透，能夠解決小微客戶信息不對稱的問題，達到批量開發(fā)客戶，提高效率的目的。無形的市場包括行業(yè)協(xié)會、各地方商會組織。通過對行業(yè)性商會的切入，達到聚集眾多小客戶的目標。從客戶層面來看，我們不為其小，不管怎么樣的小客戶，貸款1、2萬的都做。只要他們有資金需求，我們都愿意合作。

五年來，泰隆銀行上海分行在復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下始終堅守服務(wù)小微企業(yè)的市場定位，交出了一份服務(wù)28萬小微客戶、開設(shè)網(wǎng)點20家、服務(wù)覆蓋650多個市場社區(qū)的答卷。

《金融時代》：小微企業(yè)是中國經(jīng)濟最渺小的細胞，卻也是最堅韌的力量。但是，對于既沒有抵押物，又沒有良好財務(wù)報表的小微企業(yè)，一般大銀行都拒之門外，泰隆銀行上海分行如何做到有效甄別他們的信用，做好風險防控的？

嚴強：首先我告訴你一個數(shù)字，就是這么多年下來，目前為止我行不良貸款率為0.8%。從技術(shù)的角度來說，其實很簡單，但為什么其它銀行不愿意做，甚至到最后不敢做，有很多深層次的原因。我們對風控的控制，主要一方面是對客戶端的有效把控，另一方面是對人才隊伍的嚴格管理。

在客戶端，首先，要沉下心去做這樣的小業(yè)務(wù)。大銀行原來做慣了五千萬、一個億的貸款，讓它去做五十萬、一百萬的貸款，利潤差距懸殊，肯定是排斥的。哪怕采取很多強制的手段，一定要涉獵中小企業(yè)，它的客戶建立過程也會比較粗放。很多銀行由于考核五千萬以下，五百萬之下的業(yè)務(wù)，但為了迅速做大，達到跟大業(yè)務(wù)同樣的規(guī)模，它就會想很多辦法，比如說聯(lián)保聯(lián)貸、批量擔保、互保聯(lián)保等等。像這種做法，我們覺得在小微企業(yè)實踐當中，碰到了很多問題。我們認為，不要寄希望在小微企業(yè)業(yè)務(wù)上能迅速做大，能賺快錢、大錢。泰隆銀行人均業(yè)務(wù)量和利潤貢獻度肯定比不過大銀行，所以我們一直在說，做的是小生意，賺的是辛苦錢。如果用這樣的理念去做，我們相信風險就控制得住。

其次，我行是基于對小微企業(yè)有信心的，它的信用是很好的，再結(jié)合我們的信貸基礎(chǔ)。比如說賣手機的客戶，如果他三年以上都是賣手機，不管生意大小，這個客戶肯定在手機行業(yè)當中積累了經(jīng)驗。他肯定不是靠坑蒙拐騙，在上海騙一單、兩單有可能，騙三年、四年不太可能。這就解決了客戶的貸與不貸問題。

再次，貸多貸少有我們的基礎(chǔ)，怎么樣去核實這個客戶的信息？小微企業(yè)的財務(wù)報表往往不規(guī)范，我們的客戶經(jīng)理到企業(yè)里，一進門先讀水表、電表，是外貿(mào)企業(yè)的再看一個海關(guān)報表。因為水電的用量直接反映了生產(chǎn)的狀況，海關(guān)報表也不可能輕易更改。除此之外，小企業(yè)主其實和法人代表是一體的，所以我們還要看企業(yè)主的人品、產(chǎn)品、抵押品。泰隆銀行的這一做法被前銀監(jiān)會主席劉明康概括為“三品三表”法。我們還有“三字決”，要眼見為實、交叉驗證，眼見還不為實的情況下要側(cè)面打聽這個企業(yè)主在生意圈中的口碑和信用基礎(chǔ)怎么樣。這些事情看起來沒有什么技術(shù)含量，不是通過模型測算分數(shù)去做的，而是對貸款客戶點點滴滴的了解判斷的。雖然技術(shù)含量不高，但是工作量非常大，非常辛苦。小微金融最大的難題就是信息不對稱，完全真實地了解客戶，這個客戶就不會出問題。

最后，我們推翻了對抵押的依賴，全面推行保證貸款，目前無須抵押的保證貸款和信用貸款占比85%。可能大家都認為，擔保風險比較大，抵押風險比較低。在小微領(lǐng)域當中，這個觀念是不對的。有時候擔保的貸款一旦出現(xiàn)風險，處置也比較快；沒有出現(xiàn)風險之前，擔保人其實是我們的“另一只眼睛”，幫助我們做一部分貸后管理的工作。貸款人發(fā)生問題之后，出于對自己資產(chǎn)安全的考慮，會協(xié)助銀行快速處理，甚至提前告知銀行。我覺得在小額貸款的處置上，擔保人是比較有效的方式。泰隆按照擔保人的資產(chǎn)設(shè)立，甚至找兩個人、三個人做擔保。如果判斷債務(wù)人償債困難，肯定跟擔保人進行談判協(xié)調(diào)。因為債務(wù)分散后額度比較小，擔保人一般愿意為小額來代償貸款。如果擔保人和借款人簽得是無限責任擔保的話，同樣要上法庭，同樣給他本人的經(jīng)營和融資記錄上記上污點。像這種小額的情況下，用擔保的方式比較有效。另外，我們的擔保當中很重要的是利用了中國人情關(guān)系?；诖蠹覍鹘y(tǒng)文化的理解，我們還采用道義擔保方式，即依靠親朋好友來擔保，像兒子貸款父母擔保，父母貸款子女擔保，夫妻互為擔保等等?，F(xiàn)在看起來，像民營企業(yè)哪怕額度大一點，這種方式都是非常有效的。比如父母的貸款逾期了，肯定不愿意把作為擔保人的孩子牽扯進來作為被告，他們會砸鍋賣鐵先把債務(wù)還掉。比如夫妻假離婚，一個轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，保全另外一方，而我們都簽了無限責任擔保，誰也跑不掉的。這是對客戶一端，其實這些很容易復(fù)制，但最難的是內(nèi)部管理，這也是多年來泰隆銀行能夠成功最關(guān)鍵的一點。

在人才隊伍管理方面，從流程設(shè)置，人才培養(yǎng)，到內(nèi)部管理，激勵機制，方方面面都要迎合服務(wù)小微客戶的要求，符合做小微金融的特質(zhì)。為什么這么說呢？小微企業(yè)軟信息很多，很難量化，做不成模型，打不了分數(shù)，只能權(quán)限下放。

權(quán)限下放有幾個好處：第一，客戶經(jīng)理最了解客戶情況。第二，可以迅速作出判斷，效率上滿足小客戶需求。有時候?qū)蛻魜碚f，時間比價格更重要。由于這樣的決策過程，必須充分授權(quán)，泰隆銀行上海分行有將近400個客戶經(jīng)理，有50幾個業(yè)務(wù)團隊，現(xiàn)在貸款90%都是業(yè)務(wù)團隊，基本上在他們的流程當中審批就完結(jié)了，沒有到我這里。如果他們隱瞞信息、包裝信息，甚至跟客戶有所勾兌的話，我們就會出大問題。到我這里的貸款，比如說有異地的，特殊的或者利率一定要下浮多少的，還有額度很大的貸款，要到我來審批，絕大部分貸款都是客戶經(jīng)理一級的審批。這種情況下，流程設(shè)置最終體現(xiàn)在風控中，體現(xiàn)在最前方客戶經(jīng)理這一端的操作風險和道德風險。所以在內(nèi)部管理方面，“軟的更軟，硬的更硬”。所謂“硬的更硬”，指處罰等等規(guī)章制度，叫條例也好，禁令也好，鐵紀也好，都要求非常高?！败浀母洝?，包括有一些人文關(guān)懷，也要按照這個要求去做。

我們現(xiàn)在的支行行長以及客戶經(jīng)理，全部都來自于內(nèi)部培養(yǎng)，相對來說他們對企業(yè)文化或者審批方方面面的內(nèi)涵了解貫徹會比較徹底。在初期人員招聘中，我們95%是新招應(yīng)屆大學生，非應(yīng)屆大學生也要求沒有銀行從業(yè)經(jīng)驗，只有這樣的人才更愿意接受泰隆做小客戶的經(jīng)營理念。新來的畢業(yè)生不一定要211、985院校，不需要家里有背景或者資源，關(guān)鍵他看本人是否愿意簡單的事情重復(fù)做，有沒有吃苦耐勞的精神。如果跟50萬、100萬的小客戶有勾兌，這筆貸款一定要出風險。一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，我們是“零容忍”，因為這筆貸款做進來肯定是壞賬。這也是一種環(huán)境所逼，做小客戶，就要保持跟客戶非常單純的關(guān)系。

銀行跟客戶的交易也非常單純，我們自己叫“裸價”，即只給客戶一個價格，沒有任何隱性收入，不搞中間業(yè)務(wù)、不搞財務(wù)顧問，甚至其它能免的都免。貸款能不能賺錢，成本你能不能承擔，要自己判斷。

現(xiàn)在只要是泰隆發(fā)起的，跟同業(yè)之間的匯票也好、匯款也好、網(wǎng)上銀行也好，能免的基本都免掉，只給客戶貸款價格，讓他明明白白算得清楚。我相信，泰隆與小客戶保持的合作關(guān)系的忠誠度和客戶黏性更高一點，可持續(xù)發(fā)展的可能性更大一點。

《金融時代》：最后，請您談?wù)務(wù)憬┞∩虡I(yè)銀行未來的發(fā)展方向，泰隆模式以后要復(fù)制推廣到江浙滬之外的城市嗎？面對區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展差異，如何展開復(fù)制？

嚴強：泰隆銀行希望能夠向其他省市進一步拓展市場，但是也有受到現(xiàn)實條件的制約。正如剛才所講，我們對人才隊伍成熟度的培育需要一定的過程。第一，基于財力有限，不可能招大批的人來進行培訓(xùn)。第二，培養(yǎng)過程本身需要時間。不過，我們有信心將泰隆的優(yōu)勢繼續(xù)保持下去。小微金融業(yè)不是什么太難的問題，它就像開大排擋，開大排擋就是要這么辛苦，每天要翻臺好幾次，要晚上營業(yè)到兩、三點鐘。但其實大排擋生意很好，需求很旺盛，也不會出現(xiàn)什么壞賬，就是這個道理。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，泰隆上海分行貸款行業(yè)投向細類達到了570個，其中，三農(nóng)行業(yè)、制造業(yè)、批發(fā)零售業(yè)占絕大多數(shù)。如果我們有這樣的沉淀，又愿意去復(fù)制，走向全國各地都可以。在上海這個國際金融中心，其實也有我們做小微金融的應(yīng)有之地，通過草根金融服務(wù)現(xiàn)代化，服務(wù)未來。

從地區(qū)差異來看，浙江臺州是民營經(jīng)濟比較發(fā)達，麗水相對經(jīng)濟落一些，主要靠農(nóng)業(yè)支撐。泰隆也有村鎮(zhèn)銀行，“易農(nóng)貸”、“樂農(nóng)貸”、“飼料貸”等產(chǎn)品解決了三農(nóng)客戶的燃眉之急，實實在在支持了一大批三農(nóng)小微的發(fā)展。上海的客戶來自于五湖四海，業(yè)態(tài)也是五花八門，非常豐富，如果在上海這個制高點站住了，應(yīng)該說走到哪里都不怕。只要有需求我們都能做起來。關(guān)于未來“走出去”有具體的時間表，還要看相關(guān)部門的監(jiān)管政策放開程度。當然，不僅僅是泰隆銀行，其它同業(yè)如果愿意做小微金融，也是有空間的。

去年年底，李總理視察泰隆銀行時，肯定了我們20多年堅持做小微金融的成績，這對于泰隆全體員工是莫大的激勵。今年，又逢泰隆銀行上海分行成立五周年。在上海的五年來，我們從無人知曉到業(yè)內(nèi)小有名氣，與堅守服務(wù)小微客戶的定位密不可分。泰隆上海分行要努力做成小微企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域的先行者，與小微企業(yè)一同加速度！

來源：金融時代

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