著名經濟學家陳湛勻教授：破壞性創(chuàng)新驅動企業(yè)戰(zhàn)略引擎新動能

2022年3月28日，由廣東外經貿文化促進會主辦的“破壞性創(chuàng)新驅動企業(yè)戰(zhàn)略引擎新動能”主題研討會在廣州T26產業(yè)園舉辦。著名經濟學家、中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員、擬人化資本運營系統(tǒng)理論創(chuàng)始人-陳湛勻教授從企業(yè)如何轉好型做正業(yè)、謀劃型策略與應急型策略等角度，提出破壞性創(chuàng)新驅動企業(yè)戰(zhàn)略引擎新動能，也是企業(yè)走向成功的有效路徑之一。本次活動層次高、質量優(yōu)，參會人員有協(xié)會會長、優(yōu)秀企業(yè)家、領導干部等，紛紛表示開拓了視野，獲益良多。

首先，陳湛勻教授談到企業(yè)轉好型做正業(yè)，要做好企業(yè)戰(zhàn)略驅動。在大變局環(huán)境下，企業(yè)要想穿越迷霧實現(xiàn)生長，首當其沖的就是要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略驅動發(fā)展。簡單來說就是要考慮企業(yè)做什么、不做什么。做好戰(zhàn)略能夠精準把握企業(yè)發(fā)展脈博、深刻洞察企業(yè)各個階段的核心問題，從而引領企業(yè)良性發(fā)展。

（著名經濟學家陳湛勻教授精彩演講獲得大家頻頻掌聲）

在戰(zhàn)略過程中，企業(yè)轉好型做正業(yè)的關鍵之一是要考慮到傳統(tǒng)企業(yè)與新興企業(yè)的資本價值所在。陳湛勻教授認為企業(yè)戰(zhàn)略的思考要關注到企業(yè)的成長性數(shù)據，這是考量企業(yè)價值的體現(xiàn)。陳湛勻提到一個公式：資本價值=利潤（E）×市盈率（PE），同樣是1000萬的利潤，傳統(tǒng)企業(yè)的市盈率一般可以到達10倍，資本價值達到了1億估值，而新興企業(yè)的市盈率能達到50倍，資本價值就達到了5億估值，如果二者的利潤在一年內變化到3000萬，那么傳統(tǒng)企業(yè)的市盈率可以到達70倍，資本價值成長為21億估值，新興企業(yè)的市盈率則是增長到200倍，資本價值成長到60億估值。實際上，市場是動態(tài)變化發(fā)展的，市盈率高，在一定程度上反映的是投資者對公司增長潛力的認同，資本價值對于企業(yè)來說是一個非常重要的指標，體現(xiàn)未來的價值。

為何新興企業(yè)相較傳統(tǒng)企業(yè)，其價值能夠實現(xiàn)指數(shù)級增長，陳湛勻教授認為新興企業(yè)掌握了關鍵的三個核心：一是有技術驅動、二是糅合了互聯(lián)網元素、三是采取了特立獨行的商業(yè)模式。這三個核心歸根到底是以長期主義的思維去建立企業(yè)護城河，繼而再持續(xù)創(chuàng)新來拓寬與挖深企業(yè)護城河。長期主義者的思維模式，是以終為始、擇高而立地在外部環(huán)境與內部成長中，去研究生意的本質、看清它的基因、細胞、能量，形成戰(zhàn)略競爭力，塑造商業(yè)壁壘。

（陳湛勻教授與參會人員交流互動）

如果說戰(zhàn)略是企業(yè)修煉內核，做正確的事，那么這當中的策略則是讓企業(yè)學會了做“加減法”，以理性的思維抉擇做對我們有價值的事情。陳湛勻教授引出了克萊頓·克里斯坦森的謀劃型策略與應急型策略概念，并通過解析下圖，提出企業(yè)在面對破壞性創(chuàng)新的浪潮下，要掌控好謀劃型策略與應急型策略二者之間的路徑轉換。

實際上，企業(yè)的策略決策與實施并不是大家簡單地聚集在一起進行“頭腦風暴”得出來，而是滲透在企業(yè)里里外外的整個策略開發(fā)流程當中。謀劃型策略與應急型策略是企業(yè)實施實際策略開展新增長業(yè)務的前置條件，謀劃型策略我們可以簡單理解為是針對延續(xù)性創(chuàng)新或者競爭明朗的項目做出的一系列假定的策略，以達成預期的目標。而應急型策略可以理解為，面對不可預知的機遇與挑戰(zhàn)的破壞性業(yè)務時，不斷地探索與修正，使規(guī)劃最終演變成現(xiàn)實。在形勢未明的過程中，我們不清楚哪個策略是正確的。以亞馬遜Kindle項目為例，亞馬遜團隊在決策推出電子書設備Kindle前，其實亞馬遜的圖書電商業(yè)務已經在謀劃型策略的軌道指引下做得非常之大，在新業(yè)務開展前，亞馬遜團隊表現(xiàn)出了對其是否影響自身的業(yè)務表示過擔憂。但亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯則認為，既然人們可以為了聽歌而買一個iPod，那么針對愛讀書人群，為什么不可以出一個電子書平板呢？亞馬遜定位于讀書創(chuàng)造了一個全新的消費場景，這項具有破壞性創(chuàng)新的新增長業(yè)務，也為亞馬遜帶來了不菲的收益。這階段屬于亞馬遜推出新業(yè)務的應急型策略。其后，亞馬遜Kindle打破了圖書行業(yè)，已經在市場站穩(wěn)腳跟，開始轉向了謀劃型策略，也就是以客戶為中心，開始對Kindle進行不斷優(yōu)化，比如增加圖書庫、讓設備變得更輕更薄等等，讓使用者的閱讀體驗變得越來越好。因此，謀劃型策略與應急型策略是企業(yè)進行破壞性新成長業(yè)務的動態(tài)過程，在不同的階段要采取不同的策略，使之適應市場的發(fā)展。

從上述案例，我們可看出從應急型策略到謀劃型策略的路徑，并非一成不變。對企業(yè)內部來說，進行策略的開發(fā)與實施流程離不開人才。陳湛勻教授分析企業(yè)開展破壞性增長業(yè)務的時候，要考慮用怎么樣的管理者與決策者來領導這份業(yè)務。摩根·麥考爾教授曾提出過基于環(huán)境基礎的“經驗學?！崩碚?，意思是企業(yè)在新業(yè)務的單位部門可以看作是一個“學校”，管理者在負責該業(yè)務的過程中所要應對的一系列變化構成了他們需要學習或積累經驗的“課程”。是否合理地運用這部分“課程”來選拔人才是確保新業(yè)務成功與否的因素之一。陳湛勻教授分享了自身的想法，認為企業(yè)經營人才、經營客戶，歸根到底經營的是公司人才。因此，企業(yè)的決策人要具備創(chuàng)建高效組織思維的能力，避免讓不合理的管理者將具備破壞性增長的業(yè)務帶入歧途。比如說，具備破壞性想法的項目，可能由于那部分過往具備良好履歷或經驗的人，因為其慣性地考慮到成本、利潤等問題，而扼殺掉具有破壞性想法的人才的執(zhí)行方案或者塑造成延續(xù)性的創(chuàng)新項目，從而讓企業(yè)錯失了發(fā)展的良機。同時這部分人是真正有格局的人，具備企業(yè)家精神，永遠會牢牢地秉持“信任”這把鑰匙打開事業(yè)。在商業(yè)世界中，真正聰明的企業(yè)家，會以渡人又渡己的利他心態(tài)，努力營造一個雙贏的“正和游戲”。比如說，小眾的辣醬市場，往往要考慮到成本、利潤的問題，但又由于這部分與頭部企業(yè)爭得頭崩血流卻無法帶來業(yè)務增長，但有意思的是虎邦辣醬的管理、決策團隊在辣醬市場的競爭中，花了不少時間、成本在電商、O2O等模式中試錯，雖然都難以撼動老干媽品牌在辣醬市場中一家獨大的競爭格局。但后來，虎邦辣醬挖掘到辣醬行業(yè)以外賣為深耕點，通過與商家合作，像以小成本的辣醬作為外賣的小額湊單、提供外賣商家運營經驗等方式來構建商業(yè)場景，以此來為這具備破壞性增長的業(yè)務找到了破局之法。

本次研討會大家繼續(xù)在熱烈的氣氛中自由交流，“破壞性創(chuàng)新”的概念也為大家?guī)砹苏J知與啟示。期望大家也能抓住這種機會，讓持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)創(chuàng)造價值的能力真正的運用到企業(yè)發(fā)展當中！

轉自：金融界

　　【版權及免責聲明】凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業(yè)經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章及企業(yè)宣傳資訊，僅代表作者個人觀點，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯(lián)系：010-65363056。

延伸閱讀