萬科管理新思路：樂跑哲學(xué)

　　他畢業(yè)于北大經(jīng)濟系，做遍萬科所有部門，逐漸發(fā)亮，他大膽提出千億目標(biāo)，攻城掠地，為萬科立下汗馬功勞; 不惑之年，他醉心運動：跑步、自行車、登山; 他才從珠峰下來，又登上了職業(yè)的高峰，他被稱為中國最貴CEO; 他是郁亮，地產(chǎn)界的運動健將。

　　郁亮，1965年出生于江蘇蘇州，北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士。曾在深圳外貿(mào)集團工作，1990年加入萬科企業(yè)股份有限公司。2001年任公司總經(jīng)理，2012年任深圳市江蘇商會會長。

　　樂跑哲學(xué)

　　2013年10月20日，萬科企業(yè)股份有限公司以下簡稱“萬科”總裁郁亮完成了他人生的第二樁心愿。他曾給自己定下50歲前完成登珠峰、跑馬拉松、練腹肌等三樁心愿：2012年，他成功登上珠峰，今年的10月20日，他又以3小時44分的好成績結(jié)束了北京馬拉松賽程。

　　“樂跑計劃”正是萬科努力成為世界優(yōu)秀企業(yè)邁出的一小步。今年3月，首站城市樂跑賽在深圳首發(fā)，由萬科、平安集團、招商銀行、騰訊共同發(fā)起，72家單位的2994人參加了比賽。更龐大的樂跑計劃將在2014年鋪開。郁亮表示，2014年是萬科的30周年，萬科將在全國60多個城市舉辦60多場樂跑活動，可以說萬科是用跑步的方式進入和紀(jì)念30周年。

　　或許，世界最大房地產(chǎn)公司的老總力推樂跑運動，看似有點無厘頭，但是郁亮就是通過這種言傳身教潛移默化地影響著身邊的每個人，使越來越多的萬科員工以及身邊的朋友都加入樂跑運動中來，并無形中將健康基因與活力注入到了萬科這個老牌房企。

　　樂跑背后的理念“不重視員工健康的公司不是好公司”。今年12月6日，萬科集團總裁郁亮在廣州舉行的發(fā)布會上向媒體這樣表示，“要把員工健康納入公司管理內(nèi)容，員工心態(tài)更平衡，才會為公司創(chuàng)造更多價值。員工更滿意，管理層更健康，公司持續(xù)發(fā)展，這些就是萬科得到的好處?！?/p>

　　如今，萬科的跑步文化已經(jīng)自上而下蔚然成風(fēng)，跑全程馬拉松成為很多員工的運動目標(biāo)，包括郁亮在內(nèi)，目前萬科已經(jīng)有6位高管完成了至少一次全程馬拉松。

　　如果時光倒流回到三年前，那時候45歲的郁亮決定給自己一個生日禮物——減肥，郁亮的跑步之旅正是從減肥開始的。堅持了一年，每天早上跑完步再去上班，從75公斤降到61公斤。從微胖男到如今的“運動健將”，他笑稱“這是史上最嚴(yán)厲的調(diào)控”。

　　郁亮的樂跑哲學(xué)帶來了意想不到的效果。這種平民化的運動，自然地拉近企業(yè)高管與基層員工的距離，凝聚了企業(yè)的士氣，也讓彼此變得更為平等，無形中也提升了企業(yè)的活力，輕松地化解了大企業(yè)病。

　　管理是技術(shù)，也是藝術(shù)

　　管理是一門高深的學(xué)問，它不僅是一門技術(shù)，也是一門藝術(shù)。郁亮卻用簡單的樂跑運動，使得萬科的很多管理問題也變得容易起來。而企業(yè)的“健康豐盛”基因也得以傳承和發(fā)展。不僅要帶動樂跑運動，郁亮還要率領(lǐng)萬科領(lǐng)跑整個行業(yè)。這一路走來，郁亮也幾經(jīng)風(fēng)雨波折。

　　同為萬科“老大”，1951年出生的王石幾乎經(jīng)歷了那個年代所可能經(jīng)歷的一切：當(dāng)過兵，做過工，從過政，下過海。而1965年出生的郁亮，履歷則簡單得多，通過十余年寒窗苦讀考入北京大學(xué)，1990年加入萬科后，從普通員工做起，幾乎做遍了公司所有部門，用了11年做到萬科總經(jīng)理的位置。

　　早在2004年初，時任萬科總經(jīng)理的郁亮在企業(yè)發(fā)展的順境中提出了“3+1”的經(jīng)營管理目標(biāo)——萬科的目標(biāo)是成為最受投資者歡迎、最受客戶歡迎、最受員工歡迎和最受社會尊敬的企業(yè)，萬科的經(jīng)營管理會圍繞這個目標(biāo)來運作。郁亮認(rèn)為，這“三個最受歡迎、一個最受尊敬”是對萬科愿景“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”的具體解釋和最新闡述。把最受社會尊敬列為企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)之一，這在國內(nèi)企業(yè)中是少見的，也是領(lǐng)先的。

　　同年，郁亮為萬科第三個十年描繪藍圖：到2014年，萬科目標(biāo)銷售額將達到1000億元。而2003年，萬科的銷售額只有63億。這一大膽的目標(biāo)引起不少人的懷疑甚至非議。郁亮力排眾議，用業(yè)績來證明實力：“從報表數(shù)字可以看到我們快速開發(fā)的成果，2005年的時候，我們整個銷售額139億，到2006年我們第一個突破220億，2007年住宅方面的銷售額523.6億，這是我們和整個快速開發(fā)策略結(jié)合在一起的?！?/p>

　　2010年12月1日，萬科年度銷售總額突破1000億元，中國第一個千億級房地產(chǎn)企業(yè)誕生，千億目標(biāo)提前整整49個月。面對此成績，郁亮表示：“萬科2011年將繼續(xù)緊緊圍繞客戶和市場，堅持快速周轉(zhuǎn)，落實均好中提效，同時立足千億起點，打造滿足未來發(fā)展要求的管理、組織平臺，繼續(xù)獲得有質(zhì)量的增長?！?/p>

　　憑借著他堅定的毅力、沉穩(wěn)的作風(fēng)和出色的專業(yè)能力，郁亮獲得了業(yè)內(nèi)的認(rèn)可和尊重。

　　危機之下

　　哪怕已獲得那么多的“第一、冠軍、千億”等閃耀的光環(huán)，郁亮并沒有就此躺在功勞簿上睡大覺，而是更加警醒往前。尤其是在成為行業(yè)領(lǐng)跑者之后，通常樹大招風(fēng)，一舉一動都倍受關(guān)注，有時會躺著“中槍”，有時會卷入輿論漩渦……這都要求企業(yè)能第一時間出來應(yīng)對。

　　2011年1月28日，萬科執(zhí)行副總裁徐洪舸和副總裁肖楠雙雙離職，而后劉愛明、袁伯銀也相繼辭職，不到一年時間，萬科四名高管相繼離職，引發(fā)業(yè)界震蕩。對此，郁亮則認(rèn)為這只是萬科的“中年危機”。他認(rèn)為萬科成長沒有到天花板，每一個在公司工作的職業(yè)經(jīng)理人自然也不會有天花板，這個也不是因為天花板導(dǎo)致的流動。萬科高管團隊相對來說比較穩(wěn)定，這就像“老中醫(yī)一樣要不斷給他調(diào)試”。

　　2012年，萬科陷入“毒地板事件風(fēng)波”，此事引發(fā)社會各界強烈關(guān)注。郁亮在就“萬科部分樓盤使用的安信地板被質(zhì)疑質(zhì)量問題一事”召開的發(fā)布會上承諾：“如果我們存在問題，我們承擔(dān)全部責(zé)任。如果發(fā)現(xiàn)不合格，我們將全部更換，并且賠償客戶損失?！?/p>

　　每次危機來臨，郁亮總是在關(guān)鍵時刻挺身化解。而外界對于他和王石之間關(guān)系的揣測從未減少。早在2011年春節(jié)前夕，王石赴美游學(xué)，被視為權(quán)力旁落，淡出萬科。萬科則表示董事長從未隱退。而今王石游學(xué)歸來，提出“萬科要開始進入平穩(wěn)發(fā)展模式”，外界猜測萬科此前的“高周轉(zhuǎn)模式”面臨終結(jié)。

　　王石在公開場合向來堅持萬科純商業(yè)住宅路線之意。但是早在2011年6月，萬科公布了商業(yè)策略的三大信息中，就提到萬科運作概念將從社區(qū)商業(yè)擴展為城市商業(yè)，未來將進入城市綜合體開發(fā)，包括購物中心“萬科廣場”、寫字樓“萬科大廈”、社區(qū)商業(yè)“萬科紅”。外界猜測，王石郁亮二人之間的微妙平衡已打破。

　　對于外界的種種揣測，郁亮回應(yīng)道，“做商業(yè)地產(chǎn)是順應(yīng)城市發(fā)展趨勢”。而王石對于他與郁亮的觀點分歧也做出了回應(yīng)：“對我而言，只要不是致命的，即使你認(rèn)為對方是錯的，你也要尊重。”同時表示，“該怎么做，郁亮說了算。”

　　英雄惜英雄的微妙感一直都在。其實，他們兩個人并沒有根本的不同：發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，仍是為住宅服務(wù)。

　　向前看

　　千億之后的萬科，同樣進入一場漫長的馬拉松發(fā)展階段。多年前王石選擇郁亮來做總經(jīng)理時，看中的除了他的能力，還有他身上的“穩(wěn)”，事實也證明了郁亮在穩(wěn)打穩(wěn)扎中帶領(lǐng)萬科往前走。

　　2010年萬科實現(xiàn)千億，郁亮做了一個決定，把總部人數(shù)減少百分之四十，到目前總部也只有兩百人，“我們始終保持一點，就是總部不能太強勢?！?/p>

　　“千億之前我們努力達到千億，證明自己，做到之后想的東西就比較多了。第一，千億之前，我們相當(dāng)于奔小康，團結(jié)凝聚大家很容易。千億之后呢，員工都吃飽，加班多拿錢很重要，但沒那么重要了。前幾天我去徐州，一個木工一個月拿到8000元，就說他現(xiàn)在不加班了，有這個收入之后不想加班了。第二，千億之后，很多人覺得可以松口氣了。我覺得我自己需要改變，然后才能激勵員工一起改變?！?/p>

　　郁亮在今年底接受媒體采訪時表示，對于一家房地產(chǎn)行業(yè)的千億公司來說，最大的難題是：給公司確立未來的發(fā)展方向。這時候如果走錯路了，很難調(diào)頭，越大越難調(diào)頭。接下來就是怎么讓員工團結(jié)往這個確立的方向去努力。

　　世界上為什么沒有超過180米的大樹?不被砍也被自重壓垮了。萬科就是一棵大樹，已經(jīng)長得很高了，未來還能長得多高?再找一棵大樹，還是培養(yǎng)一片森林出來?這是我們正在琢磨的事情，是現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)。第三個十年快結(jié)束的時候我們想明白了萬科未來的方向——做城市配套服務(wù)商。我們還在做論證，但基本上會往這邊走。如果繼續(xù)堅持只做傳統(tǒng)住宅，越來越拿不到地了。

　　今年，郁亮又提出了新目標(biāo)：把萬科打造成國際化的世界優(yōu)秀企業(yè)?！安灰豢粗匾?guī)模，公司治理、社會責(zé)任、企業(yè)競爭力才是衡量世界級企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。如果房地產(chǎn)有企業(yè)超過萬科，萬科不會介意，萬科現(xiàn)在追求的不是規(guī)模，而是更關(guān)注管理結(jié)構(gòu)及企業(yè)競爭力?！彼寡袁F(xiàn)在的萬科離世界級優(yōu)秀企業(yè)還有很大差距，“成為世界優(yōu)秀級公司就像一場沒有終點的馬拉松，必須持續(xù)不懈。就算是人類登月的壯舉，也要分割成一個個步驟，一步一個腳印踏實地去實現(xiàn)”。

來源:《才富》雜志

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