豐田生產(chǎn)方式 沒有秘密的秘密

　　五一期間，看到一篇討論豐田生產(chǎn)方式的文章，文章說：“大野耐一多年前灰常開心的說：他非常驕傲地保護了豐田系統(tǒng)，即使分享給其它的日本企業(yè)，甚至是最大的競爭對手，當然也包括老美和歐洲（其實也包括亞洲，和咱們大中國），但他一點都不擔(dān)心，因為大家都喜歡復(fù)制，很難究其根源。”

　　事實確實是這樣。

　　瑪麗安·凱勒在《汽車大戰(zhàn)》（同名的書看到過兩本，此本的副標題是《占領(lǐng)21世紀的競賽》）里寫到：“豐田制造汽車到底有什么訣竅呢？在70年代，到豐田元町工廠參觀的人可能不會發(fā)出任何贊嘆，因為工廠里看不到一點自動化的設(shè)備，和歐洲或美國的工廠里面多姿多彩的設(shè)備比起來，一點也不起眼。大家觸目所及，只是身穿制服的工人在辛勤有序地工作，絲毫不浪費一點時間。工廠雖然整潔，但是破舊；不雜亂，但是狹小。在工廠的小組會議室里，偶爾可以看到一些綠色的盆景點綴，增添工廠里面的綠意?！捎谪S田總是讓外國訪客到老舊的元町工廠參觀，不禁懷疑豐田的新工廠里是否藏有不為人知的秘密武器。”

　　“像及時生產(chǎn)這樣的簡單概念，西方人花了20多年的時間才弄清它的含義，但是沒有一家公司能夠掌握要領(lǐng)?！?/br>

　　不但歐美汽車工業(yè)到現(xiàn)在對豐田生產(chǎn)方式還是一頭霧水，即使是自己的同胞，日產(chǎn)公司也沒有學(xué)到豐田生產(chǎn)方式的精髓?？逅埂じ甓鲹?dān)任日產(chǎn)總裁以后，發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)公司管理部門在削減成本時，“努力在很瑣碎的部分減少經(jīng)費開支”，比如說停止海外出差時乘坐公務(wù)艙，提倡節(jié)約用紙和辦公用品，控制空調(diào)的使用時間，用降低一度的辦法來削減采暖成本等等，“我調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日產(chǎn)的成本構(gòu)成是，購入品為60%，內(nèi)制加工費為17%，經(jīng)費等為23%。內(nèi)制部分占得最少，而日產(chǎn)卻在拼命進行著降低內(nèi)制加工費的活動?！?/br>

　　據(jù)報道，日本另一家汽車公司，曾經(jīng)也試圖做到無庫存管理，但是戲劇性的是在一次猛烈的臺風(fēng)之后，因為交通受阻，供貨商無法供貨，豐田公司不得不全面停產(chǎn)了。而這一家汽車公司卻依然能夠生產(chǎn)，老板非常憤怒地說：“不是說已經(jīng)實現(xiàn)了無庫存管理的嗎？既然無庫存，沒有人送來零件，為什么還能繼續(xù)生產(chǎn)呢？”

　　1978年，大野耐一寫了《豐田生產(chǎn)方式》一書，在序言中，大野說：“本來，我們企圖找出一條適合于日本經(jīng)濟環(huán)境的獨特方法，但是又不想讓別家公司，特別是先進國家的企業(yè)輕易地了解它，甚至不讓他們留下一個完整的概念，一直強調(diào)‘傳票卡方式’或‘包括人的因素的自動化’的說法，因此，人們難以理解它，也是很自然的?！贝笠爸赋?，傳票卡只是豐田生產(chǎn)方式的一種工具。

　　大家對豐田生產(chǎn)方式是理解是有歧義的，比如有的人解釋：豐田生產(chǎn)方式以“縮短過程時間”為目標，“一共有7種浪費，其中最大的浪費就是生產(chǎn)過程的浪費”，因此真正的豐田生產(chǎn)方式是以“降低庫存”，即“縮短過程時間”為目標的。有的人作出另外的解釋：豐田生產(chǎn)方式是從消除浪費的角度，而不是從時間的角度來思考準時化生產(chǎn)的。

　　比如現(xiàn)在流行的說法是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是準時化生產(chǎn)和自働化。有人發(fā)現(xiàn)，日本人把準時化生產(chǎn)叫做“justintime”，而“準時”的英文應(yīng)該是“tobeontime”。在國內(nèi)很多場合，當我問及為什么日本人用“intime”，而不用地道的英文“ontime”的時候，很多中國人會說，這是因為日本人的英語不好。

　　而在《豐田生產(chǎn)方式》中，大野指出：徹底杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，其兩大支柱是三及時和自動化。所謂三及時，就是“所需要的零部件，在需要的時刻，能不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊”?！皽蕰r化”與“三及時”還是有差別的，可以理解為在宣傳的過程中，豐田生產(chǎn)方式越來越偏離本來的面貌。

　　大野說，1937年聽到一個人說，美國一個人的活兒在日本需要九個人來做，“我大為震驚”。他覺得，“總不會在體力上，美國人付出十倍于日本人的力氣吧？”肯定日本在某些方面有巨大的浪費。因此，豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點是“把生產(chǎn)效率提高十倍”。但是，一個明顯的困難是，就是日本汽車是多品種、小批量的模式，無法采用歐美自動化大規(guī)模生產(chǎn)模式，這就需要另辟蹊徑。

　　大野說；其實傳票卡方式是從美國無人售貨商店學(xué)來的。從商店方面，必須事前把東西準備齊全，以便顧客隨時能買到需要的東西，這比起日本定期上門賣藥的富山郎中、走門串戶的推銷員、在街上叫賣的小販要合理的多，不必花時間把那些不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去?？梢园褵o人售貨商店看作生產(chǎn)流水線的前一道工序，顧客是后一道工序，后一道工序在需要的時候到前一道工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件。

　　其實，福特生產(chǎn)方式也是“三及時”，但是福特的方式是上一道工序送到下一道工序，大野的方式是后一道工序到前一道工序領(lǐng)取，也就是把推送方式變成拉動方式，這是大野思維的核心，而其他的不過都是工具而已?，F(xiàn)在回過頭來看，其實真正算是大野發(fā)明的就是傳票卡。所謂的持續(xù)改進，不過是TQC（全面質(zhì)量管理）里面的東西，而TQC是美國人戴明創(chuàng)立的，“墻里開花墻外香”，在美國推廣不開，跑的日本去推銷，反而成功了。TQC里面的全員參與質(zhì)量管理、小組活動、PDCA持續(xù)改善等等，只有在日本的企業(yè)里可以實施。

　　其實日本人降低汽車生產(chǎn)成本的秘密武器是“價值工程（VE）”。按照這個理論，價值=效用（功能）/生產(chǎn)費用（成本）。在同樣的成本下，質(zhì)量較好、可靠性高的汽車價值就大一些；在同樣的質(zhì)量、可靠性下，成本低的汽車價值就高一些。價值工程認為，成本是設(shè)計出來的，而不是節(jié)省出來的。產(chǎn)品設(shè)計決定了產(chǎn)品的總體功能和結(jié)構(gòu)，而功能和結(jié)構(gòu)一定，總體零組件的構(gòu)成和成本的大方向即確定。產(chǎn)品設(shè)計決定了材料的類型、規(guī)格和用量，而采購成本往往占產(chǎn)品成本的60%以上。產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品的生產(chǎn)加工難度產(chǎn)生重大影響。所以戈恩一眼就看出日產(chǎn)汽車的問題。價值工程也是美國人發(fā)明的。

　　豐田生產(chǎn)方式需要工人的更多付出，干得很辛苦，連美國人都看不下去?！镀嚧髴?zhàn)》一書寫到：“當美國人到日本工廠參觀時，覺得工人就像人肉機器人一樣，很難想象美國工人也會像他們一樣勤奮工作?！边@是一個十分關(guān)鍵的問題。

　　1982年，日本記者鐮田根據(jù)在豐田工作的經(jīng)歷寫了一本書《絕望的汽車工廠》，他感到豐田的工人有一種“絕望感”，因為例行工作的單調(diào)和公司視他們?yōu)槿巳鈾C器，不但會指派額外的工作，還會經(jīng)常被要求加班?，旣惏病P勒寫到：“很少有人知道大野在50年代引進這個生產(chǎn)體系時，曾經(jīng)遭受公司工會的強烈反對，他們拒絕加快工作速度、增加工作份量、延長工作時間，但是大野和工會領(lǐng)導(dǎo)人之間關(guān)系密切，使他的計劃得到支持，反對的工人則被開除。”美國《時代》雜志記者埃德溫·萊因戈爾德曾經(jīng)接觸過大野，在他的筆下，大野簡直就是一個魔王，“每個為他工作的人，無不懼怕三分；他無情地驅(qū)使他們，派給他們無法完成的工作，隨便責(zé)罵他們，嘲笑譏諷他們，隨手拿東西摔他們，甚至用腳踢他們。”大野后來承認，“如果我面對的是日本國家鐵路工會或是美國工會，恐怕早就被謀殺了。”這種方式在西方絕對行不通。

　　說來說去，全都是美國的東西，為什么到了豐田哪里就成了秘密呢？（本文作者賈新光 首發(fā)汽研社）

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