一個馬桶和榮事達“雙創(chuàng)”的故事

　　眼下，中國的制造業(yè)企業(yè)都在積極推動轉(zhuǎn)型。制造企業(yè)應(yīng)該如何向數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型，如何搶占物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)機會，如何利用方方面面的資源來加速企業(yè)的轉(zhuǎn)型？最近《中國電子報》記者采訪了榮事達集團，他們推動企業(yè)轉(zhuǎn)型和“雙創(chuàng)”的做法對制造業(yè)轉(zhuǎn)型有啟示意義。

　　馬桶的故事

　　講述制造業(yè)轉(zhuǎn)型有路可循

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，制造業(yè)企業(yè)和“數(shù)據(jù)”的瓜葛不多，甚至是幾乎沒有，能和數(shù)據(jù)沾上邊的都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但在物聯(lián)網(wǎng)時代，因為制造“設(shè)備”，分羹“數(shù)據(jù)經(jīng)濟”就有了可能。

　　講一個馬桶的事情，當(dāng)然不是從日本背回來的那個馬桶蓋的事情。榮事達的核心業(yè)務(wù)有三個：“建材”、“家電”和“新能源”。因為做建材，所以馬桶和馬桶蓋也是榮事達的產(chǎn)品，而且從2003年開始榮事達就生產(chǎn)馬桶了。

　　最近，榮事達和中科院聯(lián)手聯(lián)合研發(fā)“超級馬桶”。這種馬桶除了具備大家熟知的功能外，因為集成了人工智能、微波傳感、近紅外光譜反射、Zigbee無線組網(wǎng)等技術(shù)，能夠?qū)θ梭w健康相關(guān)的各種物理、生化指標進行檢測和反饋，提供智能的健康服務(wù)。

　　比如，馬桶可以對家人的身份進行識別，對其大小便、質(zhì)量、粘性等物理性狀進行檢測，并可以對尿素、隱血、肌酐、糖分等指標進行檢測，同時通過測量使用者的血壓、脂肪含量、肺活量等，能夠評估其健康狀況，給出合理健康建議。

　　收集那么多數(shù)據(jù)，有那么多新功能，這還能便得出來嗎？嚇得不敢尿了吧。其實從用戶體驗的角度來看，如廁與過去相比沒有任何“違和感”，在享受被呵護的同時，用戶所有的身體數(shù)據(jù)完全是在不知道的情況下被智能馬桶盡在掌控的，是不是有點“棱鏡門”的感覺。

　　為什么要講這個超級馬桶蓋的故事？因為榮事達從制造向“制造+數(shù)據(jù)經(jīng)濟”轉(zhuǎn)型，走的是產(chǎn)品智能化+數(shù)據(jù)服務(wù)化的思路，從“單品智能向全屋智能解決方案”轉(zhuǎn)型，智能產(chǎn)品是關(guān)鍵，而超級馬桶是榮事達無數(shù)個“智能產(chǎn)品”家族中的一個。

　　在物聯(lián)網(wǎng)時代，最典型的特征是場景化，產(chǎn)品都是基于場景的，超級馬桶是榮事達智能衛(wèi)生間這個應(yīng)用場景中的一個成員。智能衛(wèi)生間還會有哪些成員呢？涵蓋智能如廁、智能洗浴、安全防護的全智能化的衛(wèi)生間系統(tǒng)，也包含智能照明、無線節(jié)點、濕度溫度控制系統(tǒng)、水暖系統(tǒng)、富氧吸換氣系統(tǒng)、紅外理療、物聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)融合外設(shè)與控制臺、智能安全倉、識別系統(tǒng)、智能洗浴鏡等。

　　除了智能衛(wèi)生間，榮事達鎖定的應(yīng)用場景還包括：“社交客廳”、“懶人廚房”、“健康臥室”、“聰明陽臺”、“智慧書房”、“智愛餐廳”、“智尚衣帽間”、“智能車庫”、“智美花園”。

　　講完超級馬桶和智能衛(wèi)生間，以及十大應(yīng)用目標場景，大家對榮事達在物聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型方向也已經(jīng)猜得八九不離十了。

　　沒錯！制造“建材、家電、新能源”的榮事達在物聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型方向是“智能家居”。因為榮事達的三個關(guān)鍵業(yè)務(wù)都和家有關(guān)系，而且這三個業(yè)務(wù)可以因為“智能家居”產(chǎn)生協(xié)同聚合效應(yīng)，所以當(dāng)眾多不同陣營的廠商不約而同看上并布局智能家居市場的時候，榮事達把自己的轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略目標定位于“智能家居”，以書房、客廳、餐廳、車庫、餐廳、衛(wèi)生間等十大應(yīng)用場景切入，目標是成為“智能家居環(huán)境系統(tǒng)解決方案”供應(yīng)商。

　　事實上，包括家電系的海爾、美的，IT系的微軟、小米，和互聯(lián)網(wǎng)系的京東、阿里等也都看好智能家居市場，也都沒閑著，已經(jīng)從不同的路徑開始包抄“智能家居”市場。榮事達憑什么來參與競爭？

　　應(yīng)該說，在眾多智慧家居競爭新軍中唯獨缺乏“建材系”，而房地產(chǎn)擁有物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場景資源和智能硬件高效整合優(yōu)勢。事實上，在生態(tài)和分享經(jīng)濟的未來，誰擁有集成和整合能力，誰就擁有天然的話語權(quán)，在“建材家電化”、“家電智能化”趨勢下，榮事達可以做更多的文章了。

　　為轉(zhuǎn)型所用

　　產(chǎn)業(yè)化是大企業(yè)“雙創(chuàng)”核心

　　我們今天談“雙創(chuàng)”的話題，為何要拉扯出這么多榮事達公司轉(zhuǎn)型的事？這其中的邏輯，一定又被大家猜到了。是的，榮事達的“雙創(chuàng)”和轉(zhuǎn)型直接相關(guān)，而且是“強關(guān)聯(lián)”。如何讓“雙創(chuàng)”真真切切為制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)。采訪下來，記者有三個體會：

　　其一，要有頂層設(shè)計，“雙創(chuàng)”必須為公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型服務(wù)，能夠?qū)崿F(xiàn)“雙創(chuàng)”資源利用最大化。

　　眼下，中國很多制造業(yè)企業(yè)都在推動“雙創(chuàng)”，但也有些“漫無目的”。在這方面，榮事達是“務(wù)實主義者”。榮事達給其“雙創(chuàng)”的定位是必須為公司轉(zhuǎn)型帶來最大價值，目標是“補齊和豐富智能家居產(chǎn)品和價值鏈”。

　　基于這樣的頂層設(shè)計，榮事達把公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略上的關(guān)鍵技術(shù)與產(chǎn)品進行分解，給出清晰的產(chǎn)品和技術(shù)圖譜，其產(chǎn)品圖譜細到“鍋碗瓢盆”，細到家里的每一個毛孔。榮事達所甄別和篩選的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目，都必須在公司轉(zhuǎn)型的十大場景的關(guān)鍵產(chǎn)品和技術(shù)圖譜中。

　　除此之外，榮事達的雙創(chuàng)中心面向全社會開放，所有有需求的團隊、個人都可以成為雙創(chuàng)中心的一員。榮事達推倒了企業(yè)的圍墻，敞開懷抱，但同時對入門的產(chǎn)品和技術(shù)設(shè)置了清晰的門檻。

　　其二，聚焦產(chǎn)業(yè)化，給創(chuàng)業(yè)團隊配齊產(chǎn)業(yè)化資源。這其實才是大企業(yè)區(qū)別于“眾創(chuàng)空間”的優(yōu)勢資源。

　　很多投資人表示，在所投的項目中十個有一個成活就已經(jīng)是非常高的比例了，因為從創(chuàng)意到產(chǎn)業(yè)化有漫長的路要走，沒有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和產(chǎn)業(yè)資源的創(chuàng)業(yè)團隊很容易在這個階段“夭折”。目前市場上不乏好的創(chuàng)意，但產(chǎn)業(yè)化是難題，所以孵化聚焦“產(chǎn)業(yè)化”才是“雙創(chuàng)”關(guān)鍵詞。榮事達對產(chǎn)業(yè)資源進行了分解后，發(fā)現(xiàn)“品牌、資金、制造、研發(fā)、信息化等9大產(chǎn)業(yè)資源”是每一個成功項目產(chǎn)業(yè)化所必須，同時也是大企業(yè)所獨有的。所以榮事達拿出“9大產(chǎn)業(yè)資源”按需求、分階段給其配齊。

　　榮事達對其雙創(chuàng)中心的入選項目雖然有清晰的門檻，但一旦入門，榮事達在配齊、配足所需產(chǎn)業(yè)資源方面，采用“不惜力的”方式，來輔助它順利實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。除了資金、制造能力、銷售渠道等大家能夠想到的產(chǎn)業(yè)資源，榮事達還收購相關(guān)領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)品牌作為儲備，為孵化成熟的團隊配以成熟品牌。到目前為止，榮事達孵化的所有項目中，沒有一個失敗的。之所以創(chuàng)造項目“不死”神話，最重要的原因是榮事達完全按需定制，給每一個創(chuàng)業(yè)團隊，按其所處的階段、所需的產(chǎn)業(yè)資源，按需配給，手牽手把它帶到市場，然后變成榮事達新的事業(yè)部。

　　其三是“項目合伙人+事業(yè)部制”，將共享經(jīng)濟與制造經(jīng)濟的體制有機結(jié)合在一起。

　　中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，從產(chǎn)品經(jīng)濟向“產(chǎn)品+服務(wù)”經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、向共享經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，事實上最大的挑戰(zhàn)不僅僅是產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)形態(tài)的變革，更大的挑戰(zhàn)在于體制機制。產(chǎn)品經(jīng)濟的組織機構(gòu)的特點是流程化，而共享經(jīng)濟的組織架構(gòu)是場景化、扁平化，圍繞需求快速生成、快速調(diào)整，激發(fā)、調(diào)動全員的創(chuàng)新能力，是人人、全員創(chuàng)新，所以激發(fā)每個人的活力是關(guān)鍵。

　　榮事達對創(chuàng)業(yè)團隊采取的是“合伙人制+事業(yè)部制”。在創(chuàng)新項目沒成長起來之前，免費提供場地、資金、甚至伙食等支持，等稍稍成長起來，榮事達和創(chuàng)業(yè)團隊談股份分成，變成合伙人，最后演變?yōu)槭聵I(yè)部。榮事達用“項目合伙人+事業(yè)部”的模式把“數(shù)據(jù)經(jīng)濟的體制與制造業(yè)的體制”整合到了一起。

　　“合伙人制”的核心是留住創(chuàng)客團隊，將其擁有的資源量化為股份，創(chuàng)客變股東，實現(xiàn)從創(chuàng)造產(chǎn)品到創(chuàng)造企業(yè)和企業(yè)家的階段飛躍，而事業(yè)部制的核心是通過扁平化的組織架構(gòu)，為項目注入榮事達的技術(shù)、管理、大型資本、營銷系統(tǒng)等資源，迅速補足項目短板，使其進入快速成長期。這樣的模式使企業(yè)和創(chuàng)業(yè)團隊成為利益共同體，共享發(fā)展成果。（本報記者李佳師）

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