感悟豐田的成功之道：像年輪一樣成長(zhǎng)

　　中國(guó)企業(yè)最喜歡去日本考察，并且每每驚嘆于日本生產(chǎn)企業(yè)杰出的效率，不約而同地總結(jié)出了一套管理方法：「人是不可靠的，規(guī)矩是可靠的?！巩?dāng)他們開始踐行這套方法，總被現(xiàn)實(shí)撞得頭破血流。

　　日本這套企業(yè)運(yùn)作方式被稱為「精益生產(chǎn)方式」，其實(shí)這個(gè)詞是美國(guó)人發(fā)明的，出自麻省理工學(xué)院教授詹姆斯？沃麥克的那本企業(yè)經(jīng)營(yíng)圣經(jīng)《改變世界的機(jī)器》，這套理念則來自豐田的TPS（豐田生產(chǎn)方式），它的創(chuàng)始者是曾任豐田董事、副社長(zhǎng)的「穿著工裝的圣賢」大野耐一。

　　大野耐一則反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己的思想精髓來自豐田佐吉和豐田喜一郎。前者是日本「發(fā)明狂」，豐田自動(dòng)織機(jī)的創(chuàng)始人，后者是他的長(zhǎng)子，豐田汽車的創(chuàng)始人。

　　豐田是最能代表日本文化的企業(yè)，傳統(tǒng)、謹(jǐn)慎、效率卓著，后人總是繼承前輩的意志，去義無反顧甚至執(zhí)拗地踐行某種使命。幾天前車云網(wǎng)受邀去到日本豐田總部進(jìn)行了參觀采訪，這一行，我們?cè)囍业截S田企業(yè)文化的源頭。

　　豐田喜一郎彼時(shí)并不是豐田家族核心業(yè)務(wù)的繼承人，豐田佐吉在去世前將豐田自動(dòng)織機(jī)公司交給了女婿豐田利三郎，對(duì)豐田喜一郎的安排是，給了他100萬(wàn)日元資金讓他啟動(dòng)了夢(mèng)寐以求的汽車事業(yè)，并且留下了一句話「我搞織布機(jī)，你搞汽車，你要和我一樣，通過發(fā)明為國(guó)家效力?！?/br>

　　豐田汽車在創(chuàng)建初期并不順利，而且屢遭挫折，但是圍繞效率與成本的經(jīng)營(yíng)思路是豐田喜一郎從一開始就定下了的戰(zhàn)略，因此大野耐一和他的TPS才能夠孕育于豐田，并成就了今天的豐田。

　　TPS的道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)「準(zhǔn)時(shí)化」和「自動(dòng)化」，嚴(yán)格按照流程按時(shí)完成各道工序的生產(chǎn)任務(wù)，設(shè)備出現(xiàn)問題時(shí)，停下整條生產(chǎn)線，所有人一起尋找解決方案。

　　恰恰是越簡(jiǎn)單的事情，做好就越難。

　　「自動(dòng)化」準(zhǔn)則是大野耐一輔佐豐田佐吉經(jīng)營(yíng)豐田自動(dòng)織機(jī)公司時(shí)的學(xué)來的，這條準(zhǔn)則沿襲到今天，甚至影響了豐田公司的用人觀念。豐田汽車公司專務(wù)河合滿在此行接受采訪時(shí)提到，自己曾經(jīng)和現(xiàn)任豐田社長(zhǎng)豐田章男聊過人才培養(yǎng)的問題：

　　「我們需要這樣的人才：做一百道題的考試時(shí)，不會(huì)因?yàn)榈谝坏李}做不出來就轉(zhuǎn)而做后面的問題，而是潛心研究把第一道問題做出來?！勾蠹叶家詾門PS的關(guān)鍵是規(guī)矩，其實(shí)豐田最為看重的恰恰是人，河合滿說豐田不變的理念就是「貫徹以往貫徹的理念，活用人的智慧和技能，并且持續(xù)這個(gè)循環(huán)。」

　　TPS的不可復(fù)制性恰恰就在于此。聊到日本時(shí)，大家都知道日本人非常不愿意給別人添麻煩，有時(shí)甚至有一種近乎于虛偽的禮貌，無論參加了多么無聊的聚會(huì)都要在散場(chǎng)時(shí)說「玩得很開心，下次再約」。這種對(duì)待自己和他人的方式讓他們形成了必然性的責(zé)任感，希望自己做事更圓滿，聚會(huì)要有趣，工作時(shí)要能夠獨(dú)立解決問題。日本的國(guó)民性也在某種程度上奠定了TPS在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的理念：逆向，不再把銷售給用戶當(dāng)做生產(chǎn)的最后一環(huán)，而是把用戶使用當(dāng)做生產(chǎn)的第一環(huán)。

　　盡管生產(chǎn)線的自動(dòng)化程度越來越高，但在豐田本社工廠依然繼續(xù)保留了賴以起家的傳統(tǒng)TPS生產(chǎn)線，這條原始的生產(chǎn)線沒有機(jī)械臂，電子化程度也不高，主要靠人工為主完成各道工序。一切自動(dòng)化程序都是由員工的大腦創(chuàng)造出來的，所以，豐田的管理者一直以這種“回到原點(diǎn)“的心態(tài)來鍛煉培養(yǎng)員工以及激發(fā)他們創(chuàng)新的智慧。

　　這一行我們還體驗(yàn)并參觀了豐田元汀工廠的MIRAI生產(chǎn)線。這也是一條以人工為主貫穿TPS理念的生產(chǎn)線。很難想象全球市場(chǎng)第一輛實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)的燃料電池車竟然是從這條人工為主的生產(chǎn)線上走下來的。因?yàn)榘凑漳壳暗纳a(chǎn)量，這樣的生產(chǎn)方式是最經(jīng)濟(jì)的。

　　豐田第三代燃料電池車MIRAI于2014年12月在日本推出，2015年10月在美國(guó)上市，年排產(chǎn)計(jì)劃是3000輛，通過限定銷售和租賃結(jié)合的方式推向市場(chǎng)。目前豐田在日本近20余個(gè)城市布局了70多個(gè)加氫站，用以滿足燃料電池車主加氫的需求。此行我們參觀了名古屋豐田環(huán)保村的加氫站，占地面積與國(guó)內(nèi)的加油站差不多，每小時(shí)生產(chǎn)的氫氣可以滿足三輛MIRAI的加氫需求，一天可以滿足40輛MIRIA的加氫需求。加滿一箱氫氣約需三分鐘，費(fèi)用相當(dāng)于300元人民幣，續(xù)航里程可達(dá)到約600公里。

　　當(dāng)很多人還對(duì)燃料電車的未來將信將疑的時(shí)候，豐田已經(jīng)開始了真正行動(dòng)。豐田研發(fā)燃料電池車起始于1992年，同期前后研發(fā)燃料電池車的還有日產(chǎn)、本田、通用、寶馬、三菱、馬自達(dá)等眾多大廠。但很多車廠在經(jīng)過數(shù)年的努力之后都放棄或者擱置了，沒有像豐田這樣篤定不移，大眾、日產(chǎn)等車廠將重心轉(zhuǎn)向了難度更低的純電動(dòng)模式。為了推動(dòng)燃料電池車的發(fā)展，2015年1月，豐田宣布無償開放其持有的燃料電池車專利，試圖通過專利換市場(chǎng)和標(biāo)準(zhǔn)。

　　MIRAI研發(fā)總工程師田中義和接受采訪時(shí)說，影響MIRAI大規(guī)模量產(chǎn)的瓶頸主要是燃料電池堆和高壓儲(chǔ)氫罐兩個(gè)核心部件很難實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)的突破。但豐田在這兩個(gè)方面正在積極研發(fā)，計(jì)劃在2020年達(dá)到年產(chǎn)3萬(wàn)輛的目標(biāo)。3萬(wàn)輛是豐田全球年銷量的千分之一不到，幾乎可以忽略不計(jì)。但豐田的目標(biāo)是在2050年之前實(shí)現(xiàn)零排放和零傷亡。為了30年后的目標(biāo)，豐田從現(xiàn)在開始出發(fā)。

　　這就是豐田的“年輪經(jīng)營(yíng)”理念，認(rèn)定了目標(biāo)就排除萬(wàn)難前進(jìn)，不急不躁，步步為營(yíng)，每前進(jìn)都會(huì)為下一步的發(fā)展積累能量，如同樹木的年輪一樣成長(zhǎng)。一旦到達(dá)一個(gè)節(jié)點(diǎn)就會(huì)爆發(fā)出巨大的力量。豐田的混合動(dòng)力車就是一個(gè)例子。1994年豐田決定研發(fā)混合動(dòng)力車，1997年12月第一代PURIS推向市場(chǎng)，誰(shuí)也沒想到豐田的混合動(dòng)力現(xiàn)今已達(dá)到1000萬(wàn)輛，歷經(jīng)20多年，豐田的混合動(dòng)力車布局開出了碩果。

　　日本總是不能成為技術(shù)創(chuàng)新的主角，電子產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的集中性爆發(fā)式發(fā)展都發(fā)生在美國(guó)。這一點(diǎn)也不奇怪，美國(guó)是一個(gè)由一群在歐洲無法生存的盎格魯？撒克遜人漂洋過海創(chuàng)造的國(guó)家，是冒險(xiǎn)精神、賭徒精神的產(chǎn)物；而日本僅僅是一個(gè)國(guó)土面積不到40萬(wàn)平方公里、隨時(shí)可能爆發(fā)地震的遠(yuǎn)東小國(guó)，所以敬畏傳統(tǒng)、謹(jǐn)小慎微。

　　不過日本總是能在技術(shù)方向大勢(shì)已定的格局中很快追上去，在電子產(chǎn)業(yè)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)生巨變前，索尼、松下、東芝是全球頂級(jí)的生產(chǎn)商。甚至我們說汽車產(chǎn)業(yè)，歐洲人發(fā)明汽車，美國(guó)人發(fā)明生產(chǎn)線，孕育了最成熟的商業(yè)環(huán)境，而日本是第一個(gè)在歐美之外實(shí)現(xiàn)了汽車產(chǎn)業(yè)崛起的國(guó)家。

　　大野耐一喜歡在視察工廠時(shí)問「為什么？」，他的「五個(gè)為什么」也成了精益化生產(chǎn)的代表性思考方式?！?1世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》主編吳伯凡說日本和美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的差異時(shí)提到過，「豐田的工人是能夠修車的，福特的工人是不能修車的。」日本文化將事物視為一個(gè)整體，所以生產(chǎn)線的一環(huán)斷了，會(huì)整條線停下來所有人來分析解決問題。這種文化奠定了日本人的思考方式，企業(yè)、藝術(shù)甚至宗教，各個(gè)領(lǐng)域都遵循這套邏輯。

　　燃料電池則豐田在新能源領(lǐng)域的發(fā)力重點(diǎn)，他們又在油電混動(dòng)有豐富的積累，并且正在進(jìn)行插電混動(dòng)以及純電動(dòng)的開發(fā)。面對(duì)新能源，豐田像所有日本企業(yè)一樣，沒有認(rèn)定一個(gè)方向做豪賭，只有當(dāng)他們真正弄清楚「新能源」這個(gè)整體的概念的時(shí)候，才到他們真正「showhand」（全壓上）的時(shí)候。

　　使命感、責(zé)任感、整體性思考，日本這三個(gè)文化烙印是豐田能夠成為豐田的原因，只有日本人遵循這套邏輯生存，所以豐田的成就只能建立在日本的根上，他人無法復(fù)制。

　　杜琪峰向黑澤明致敬的電影《柔道龍虎榜》，其實(shí)更像是向日本文化致敬的作品，從小夢(mèng)想做歌星，從臺(tái)灣混跡到香港，被經(jīng)紀(jì)人欺騙，最后也沒有跟張開懷抱的大佬父親回家，哪怕身無分文，也義無反顧地去日本繼續(xù)追夢(mèng)；司徒寶即便知道自己很快就會(huì)失明，也要最后跟宿敵阿岡完成兩個(gè)人的宿命之戰(zhàn)。

　　如果技術(shù)創(chuàng)新是一場(chǎng)短跑，日本一直都沒贏過，在很多技術(shù)創(chuàng)新上豐田也沒有領(lǐng)先。然而，如果技術(shù)創(chuàng)新是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，我們有理由相信近乎頑固的堅(jiān)持會(huì)笑到最后。

　　在豐田家族的祖宅大廳里一直掛著一個(gè)條幅，寫著「百忍千鍛事遂全」。

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