切忌“為混合而混合”

切忌“為混合而混合”——解析發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)應(yīng)注意的五大問題

積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，為深化國有企業(yè)改革、國有資本戰(zhàn)略性調(diào)整進(jìn)一步指明了方向，為非公有資本參與國有企業(yè)改革、與其他資本平等競爭提供了途徑，是今后完善基本經(jīng)濟(jì)制度的重要著力點(diǎn)，有利于各種所有制經(jīng)濟(jì)取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和改革深化，產(chǎn)權(quán)多元、自主經(jīng)營、治理規(guī)范的混合所有制經(jīng)濟(jì)，將會有長足的發(fā)展，成為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要微觀主體。但在推進(jìn)過程中，要端正輿論導(dǎo)向，加強(qiáng)政策指導(dǎo)，先試點(diǎn)后推廣，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，防止和避免可能出現(xiàn)的風(fēng)險和問題。

必須遵循市場規(guī)律，切忌“為混合而混合”

建立有效的混合所有制經(jīng)濟(jì)，必須遵循市場規(guī)律，權(quán)衡交易成本和協(xié)同效應(yīng)。

我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的慣性作用，加之市場配置資源的各種機(jī)制結(jié)構(gòu)尚未完全到位，在一定時期內(nèi)，政府對經(jīng)濟(jì)的管理可能更習(xí)慣于行政手段的運(yùn)用。因此，在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中，難免出現(xiàn)過度行政干預(yù)現(xiàn)象。而建立混合所有制經(jīng)濟(jì)，既是國企改革的需要，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了一定階段的必然要求。在這一過程中，要防止靠簡單的行政命令如規(guī)定國有企業(yè)持股比例、“拉郎配”、規(guī)定時間進(jìn)度、不顧情況直接插手經(jīng)營管理層任命等來推進(jìn)。

目前，大多數(shù)地方推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)的積極性很高，均在醞釀國企改革方案，其速度之快、開放程度之廣前所未有，其中一個重要衡量指標(biāo)是混合所有制經(jīng)濟(jì)的推行比例。部分地區(qū)已給出了明確的數(shù)字，如河北省國資委要求其監(jiān)管的二級企業(yè)要納入股權(quán)多元化改革范圍，確保2~3年內(nèi)完成70%以上二級企業(yè)的股權(quán)多元化改革任務(wù)，各企業(yè)每年吸納利用的社會資本原則上不少于上年凈資產(chǎn)規(guī)模的3%~5%；廈門市國資委混合所有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展目標(biāo)，是到2020年80%以上國有及國有控股企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化；廣東省計劃到2017年混合所有制企業(yè)戶數(shù)比重超過60%，到2020年二級及以下競爭性國有企業(yè)基本成為混合所有制企業(yè)；重慶市則規(guī)劃用5年左右時間讓八成以上競爭類國企實(shí)現(xiàn)混合所有制；湖南省提出用2年左右時間，基本完成上一輪國企改革任務(wù)和遺留問題處理。這些地方明確了混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，有助于提升人們的信心和決心。但是，要建立有效的混合所有制經(jīng)濟(jì)，就不能“為混合而混合”，必須遵循市場規(guī)律，權(quán)衡交易成本和協(xié)同效應(yīng)，以市場為基礎(chǔ)、資本為紐帶，而不能簡單地由政府用行政命令的方式進(jìn)行，不能一哄而上，要防止成為“走過場”的運(yùn)動。

混合所有制改革絕對不是國有企業(yè)、國有資產(chǎn)的私有化，不是削弱國有經(jīng)濟(jì)，不能以是否混合與混合多少來衡量改革的態(tài)度與程度，而是要通過改革，使國有企業(yè)、國有資產(chǎn)更好地融入市場，與不同所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展，并進(jìn)一步增強(qiáng)控制力、影響力和活力。因此，改革不應(yīng)是為了完成政治任務(wù)，也不是為了局部利益。在經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，應(yīng)加強(qiáng)頂層設(shè)計，先行試點(diǎn)示范，積累經(jīng)驗(yàn)，再由點(diǎn)及面，全方位、立體化推進(jìn)。

此外，推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)，還需要具備相應(yīng)的配套條件。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，不僅是資本的混合、股權(quán)的混合，也是治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)制度的混合。在市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律作用下，是否有利于提高經(jīng)營效率和市場競爭力，是企業(yè)成功與否唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)，為此往往要降低成本、提高效率，往往要把不需要的人裁掉，把不合理的薪酬福利分配拉到合理的水平。混合所有制改革，也會觸及到此類問題。客觀上，很多國企背著沉重的歷史包袱，包括普遍存在的離退休職工問題、企業(yè)辦社會問題等。回顧歷次國有企業(yè)改革，不乏國有企業(yè)員工一個都無法裁掉或者不合理地犧牲部分國企員工利益的現(xiàn)象，前一種把包袱留給企業(yè)，造成改革遲滯，后一種把包袱丟給企業(yè)員工，造成社會問題。這雖然是國企自身的問題，但解決起來不是國企自身能完全做到的。此外，要素市場建設(shè)、財稅金融制度改革等，也都與國企改革有著千絲萬縷的聯(lián)系。因此，相應(yīng)的配套改革，既要從國企內(nèi)部改起，也需要得到外部政策環(huán)境的支持。

混合的形式要靈活多樣，切忌搞“一刀切”

在現(xiàn)實(shí)操作過程中，切忌搞“一刀切”，要探索發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的多種形式、多種模式。

發(fā)展混合所有制，一定程度上可以說就是企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，這是當(dāng)前我國深化國企改革的基本方向。國有資本與集體資本、非公有資本相互參股，形成混合所有的股份制經(jīng)濟(jì)，這將是我國股份制經(jīng)濟(jì)在股權(quán)結(jié)構(gòu)上的一個重要特點(diǎn)。在同一企業(yè)里，既有國有股，也可以有集體股、個人股、外資股、法人股等，各類所有制資本具有平等地位，按照股權(quán)多少，享有不同權(quán)益。國有資本可以控股，也可以參股，無論采取哪種形式，都是公有制的實(shí)現(xiàn)形式，并為建立現(xiàn)代企業(yè)制度鋪平了道路。

國有企業(yè)通過股份制實(shí)現(xiàn)混合所有制經(jīng)濟(jì)的途徑主要包括：一是內(nèi)部優(yōu)化重組、改善組織結(jié)構(gòu)，外部開展合作、聯(lián)合兼并，實(shí)現(xiàn)股份制改制，通過交叉持股相互參股，構(gòu)建混合型企業(yè)，也可開發(fā)新項(xiàng)目、組建新公司，實(shí)行股份制，形成混合型企業(yè)；二是有條件的母公司可改制為控股公司或投資公司，基礎(chǔ)好的企業(yè)，可以通過境內(nèi)外多層次資本市場募集股份；三是通過股權(quán)流轉(zhuǎn)、增持減持、增資擴(kuò)股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、私募等方式優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)各類資本融合；四是通過合資合作、并購、參股入股等方式，吸納外資或成為境外公司股東。當(dāng)前，股份制已成為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的重要途徑。

在現(xiàn)實(shí)操作過程中，切忌搞“一刀切”，要探索發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的多種形式、多種模式。國有企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際，自主選擇采取企業(yè)職工持股、股份合作制、公司制、出售、關(guān)閉、破產(chǎn)或合資合作等形式改制。其中，采取股份制形式來改制，也要根據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用，大體來講：一是涉及國家安全的少數(shù)國有企業(yè)和國有資本投資公司、國有資本運(yùn)營公司，可以采用國有獨(dú)資形式；二是涉及國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的國有企業(yè)，可保持國有絕對控股；三是涉及支柱產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等行業(yè)的重要國有企業(yè)，可保持國有相對控股；四是國有資本不需要控制并可以由社會資本控股的國有企業(yè)，可采取國有參股形式甚至可以全部退出。

而民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)入國有企業(yè)特別是壟斷性行業(yè)的國有企業(yè)，其路徑也是多元化的，主要有：一是獲得“特許經(jīng)營權(quán)”，由民營企業(yè)與政府公共服務(wù)部門簽訂合同，在合同期限內(nèi)，民營企業(yè)經(jīng)營公共服務(wù)部門業(yè)務(wù)，承擔(dān)商業(yè)風(fēng)險，并獲得相應(yīng)收益；二是與國有企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，共同興建新項(xiàng)目、組建新公司等，在不觸動原有產(chǎn)權(quán)格局情況下實(shí)行“增量變革”，如電力、電信、鐵路、民航、郵政等領(lǐng)域，每年都要新上一批重大項(xiàng)目，過去多由國有企業(yè)去建，現(xiàn)在則可鼓勵民營資本注資；三是開放“壟斷企業(yè)存量格局”，讓民營資本“參股”甚至“控股”。

健全監(jiān)督和管理體制，切防“瓜分國有資產(chǎn)”

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，應(yīng)建立健全國有資產(chǎn)監(jiān)督和管理體制，堅決防止國有資產(chǎn)流失和由此帶來的社會分配不公及兩極分化。

發(fā)展混合所有制是產(chǎn)權(quán)層面即深層次的改革，更是一場直接關(guān)系到諸多方面經(jīng)濟(jì)利益的深刻革命，它是經(jīng)濟(jì)利益格局的重新大調(diào)整。在這個利益格局大調(diào)整、大變革的過程中，如果利益分配不好、各種利益關(guān)系處理不當(dāng)，就容易出現(xiàn)諸多方面、諸多階層不滿意的局面，甚至危及社會安定團(tuán)結(jié)、和諧穩(wěn)定的政治大局，這就是當(dāng)前深化國有企業(yè)改革和發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)必須避免的最大風(fēng)險。

在過去我國國有企業(yè)改制過程中，由于制度設(shè)計不夠周密，國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象屢見不鮮。如國有企業(yè)的品牌利益、資源利益、企業(yè)創(chuàng)造價值能力等往往很難準(zhǔn)確評估作價，甚至根本不評估不作價，使這些利益白白流失；對國有資產(chǎn)評估往往有失客觀公正，低估賤賣國有資產(chǎn)；部分國有企業(yè)內(nèi)部員工持股，通過關(guān)聯(lián)交易、利益輸送等方式侵占企業(yè)利益等。

因此，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，應(yīng)建立健全國有資產(chǎn)監(jiān)督和管理體制來管理好國有資產(chǎn)，堅決防止國有資產(chǎn)流失和由此帶來的社會分配不公及兩極分化，要吸取過去國企改革經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，杜絕少部分人以改革的名義牟取國有資產(chǎn)。一是從國有經(jīng)濟(jì)總體布局角度出發(fā)，按照增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力和影響力原則，整體規(guī)劃國有企業(yè)深化改革藍(lán)圖，分步驟實(shí)施，逐步推進(jìn)；二是要吸取過去一陣風(fēng)和隨意性的教訓(xùn)，必須制定統(tǒng)一政策標(biāo)準(zhǔn)，使一些改革重要事項(xiàng)有政策標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，每個企業(yè)的具體改革方案，必須上報國資監(jiān)管部門認(rèn)真審批；三是規(guī)范資產(chǎn)評估和產(chǎn)權(quán)交易行為，強(qiáng)化過程控制，嚴(yán)厲查處違法違紀(jì)人員，防止低估和串標(biāo)等暗箱操作的發(fā)生；四是統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)管理，建立健全國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督、營運(yùn)各責(zé)任主體的工作報告、業(yè)績評價，以及與之相聯(lián)系的獎懲制度、國有資產(chǎn)流失責(zé)任追究制度等企業(yè)經(jīng)營考核體系；五是完善監(jiān)督制約機(jī)制，構(gòu)筑保護(hù)國有資產(chǎn)的立體防線，政府相關(guān)部門要建立國有企業(yè)改制工作預(yù)警系統(tǒng)，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制和社會監(jiān)督力度，司法機(jī)關(guān)及時配合。

保障民營經(jīng)濟(jì)權(quán)利，切防“損害民營資本利益”

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)既要進(jìn)行理念變革，更要為消除這些思想障礙創(chuàng)造條件，要激發(fā)各種所有制經(jīng)濟(jì)活力和創(chuàng)造力。

發(fā)展混合所有制最重要的是要調(diào)動公有制經(jīng)濟(jì)和非公有制經(jīng)濟(jì)雙方的積極性，使雙方有混合的意愿和動力。對發(fā)展混合所有制，一些處于優(yōu)勢地位的國有企業(yè)經(jīng)營者存有“肥水不流外人田”的想法，不愿別人分一懷羹；民營企業(yè)參與國企改革的熱情非常高，但是疑慮重重，一些有實(shí)力的民營企業(yè)經(jīng)營者存有不讓控股就不愿混合的思想，還有不少民營企業(yè)經(jīng)營者擔(dān)心混合后沒有話語權(quán)，合法權(quán)益得不到保障等。在目前已實(shí)行混合所有制的公司，普遍存在現(xiàn)代企業(yè)制度沒有建立完善到位的問題，企業(yè)發(fā)展理念、管理、價格沒有完全實(shí)現(xiàn)市場化。民營企業(yè)雖然加入了董事會，且有一定的投票權(quán)，但國有一股獨(dú)大的現(xiàn)象并不鮮見，最后決策往往還要聽命于國企上級，難以發(fā)揮民營企業(yè)反應(yīng)快、決策靈活等優(yōu)勢。

這些年來，一些國有企業(yè)，特別是壟斷企業(yè)在引進(jìn)了其他所有制資本以后，又通過非正常手段損害這些資本利益的現(xiàn)象屢見不鮮。這使其他所有制資本在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)時顧慮重重，如很多民營企業(yè)擔(dān)心，作為小股東進(jìn)入壟斷行業(yè)后還會按國企原有規(guī)則來運(yùn)行，這在很大程度上會使其權(quán)益得不到有效保障，因而持觀望等待態(tài)度。

因此，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)既要進(jìn)行理念變革，更要為消除這些思想障礙創(chuàng)造條件。要激發(fā)各種所有制經(jīng)濟(jì)活力和創(chuàng)造力，同等保護(hù)各種所有制經(jīng)濟(jì)產(chǎn)權(quán)，賦予各種所有制經(jīng)濟(jì)同等使用各種生產(chǎn)要素的權(quán)利，營造公開、公平、公正競爭的市場環(huán)境。首先，國有企業(yè)改革的目標(biāo)必須著眼在提高資源配置效率，發(fā)展混合所有制的關(guān)鍵是要讓民營企業(yè)擁有對產(chǎn)權(quán)的最終處置權(quán)，為保證這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，必須建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度，建立真正意義上的董事會，讓民營企業(yè)在董事會里擁有真正的決策權(quán)，達(dá)到利益共享、民主決策的混合所有制。其次，要允許民營企業(yè)在一些關(guān)鍵領(lǐng)域相對或絕對控股。盡管當(dāng)前民營經(jīng)濟(jì)有了較快發(fā)展，但還面臨著很多制約，如規(guī)模普遍偏小，在市場準(zhǔn)入、資金等資源配置方面還存在著一定的歧視等。為此，必須加快推動壟斷領(lǐng)域改革，破除各種隱性障礙，制定民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)入壟斷行業(yè)的實(shí)施細(xì)則和辦法。在這一過程中，要引導(dǎo)民營資本有序進(jìn)入國有經(jīng)濟(jì)，避免不加選擇地進(jìn)入產(chǎn)能過剩行業(yè)，造成社會財富浪費(fèi)。最后，在外部環(huán)境上，要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的獨(dú)立司法體系，保證出資人作為股東所擁有的一切合法權(quán)益。各地國資部門要由管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，讓不同資本通過市場自由流通。

高度重視文化融合，防止“跨文化沖突”

要使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行持續(xù)有效，就要有與之相匹配的企業(yè)文化，對于混合所有制企業(yè)更是如此，其文化建設(shè)必須具有戰(zhàn)略性、前瞻性。

不同的企業(yè)有不同的文化，不同所有制企業(yè)的混合在一定程度上是不同文化碰撞、滲透、磨合、優(yōu)化的過程。與人員、技術(shù)、信息、組織、管理等的融合相比，企業(yè)文化融合難度更大，過程更長。不同的企業(yè)，由于其品牌特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、員工構(gòu)成、地理環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略等不同，在自己的發(fā)展歷程中會形成不同的文化特點(diǎn)和價值理念，因此，每個企業(yè)的文化內(nèi)涵和外延都是不同的。由于價值觀和信念的多元化，不同的企業(yè)擁有不同的核心價值觀。企業(yè)混合后，會存在兩種核心價值觀并存的短期狀態(tài)，從而造成行為方式上的沖突，不同文化的成員可能按照不同的行為方式執(zhí)行。同時，企業(yè)文化作為一種潛在的意識形態(tài)，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)混合預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)在混合過程中往往對其重要性認(rèn)識不足，導(dǎo)致其在混合進(jìn)程中較為滯后，而企業(yè)文化融合又是一個漫長的過程，難以借助外部力量完成。由于企業(yè)文化和價值觀的互不認(rèn)同，可能導(dǎo)致混合所有制企業(yè)效率低下，甚至走向失敗。調(diào)查顯示，在導(dǎo)致混合失敗的因素中，文化差異高居首位。究其原因，就是混合過程中僅僅重視企業(yè)硬件的聚合，不從深層次上進(jìn)行文化整合和提升，就容
易發(fā)生“貌合神離”的現(xiàn)象。

可見，要使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行持續(xù)有效，就要有與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化，對于混合所有制企業(yè)更是如此，其文化建設(shè)必須具有戰(zhàn)略性、前瞻性。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要把文化的有效融合放到一個突出位置，既要注意推進(jìn)物質(zhì)文化和制度文化的融合，更要注意推進(jìn)企業(yè)精神文化的整合。其次，要尊重歷史與現(xiàn)實(shí)，取長補(bǔ)短，揚(yáng)優(yōu)避劣，將重組前不同的優(yōu)秀文化共性特征繼承發(fā)揚(yáng)光大。再者，隨著時間的推移，要加強(qiáng)文化創(chuàng)新，通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。最后，要始終把“以人為本”作為企業(yè)文化建設(shè)的核心，做好人的融合，積極營造有利于人才成長的良好環(huán)境，努力做到用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機(jī)制激勵人才、用法制保障人才，使人才更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。（工業(yè)和信息化部中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)中心綜合處處長 童有好）

　　轉(zhuǎn)自：中國電子報

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