在這本精彩絕倫的杰作中，我的摯友小比爾-馬里奧特與我們分享了他事業(yè)成功的寶貴經(jīng)驗。但更為重要的是，他貢獻了許多如何在人生中取得成功的精辟意見。這一“成功秘訣”，不可不讀?！绹翱偨y(tǒng) 喬治-H-W-布什
隨著世界變得越來越相互依賴，現(xiàn)在最能盈利的企業(yè)的特征是通過其業(yè)務(wù)模式造福社會。小比爾-馬里奧特在還未進入21世紀時就對這一點了然于心，結(jié)果不言自明，他打造了一個非常成功的全球化企業(yè)。他的成功之道在于，企業(yè)必須對其所在社區(qū)做出貢獻，所有人都應(yīng)該受到尊敬并擁有一展所長的機會?！绹翱偨y(tǒng) 比爾-克林頓
小比爾-馬里奧特是商界中出類拔萃的企業(yè)家之一。他懂得如何打造品牌、維護關(guān)系和塑造成功的企業(yè)文化。《毫無保留》是一部引人入勝的著作，講述了他如何依靠一流的服務(wù)、正直的品質(zhì)、忠誠的性格和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力將一個小型家族企業(yè)蛻變成世界最受敬仰的公司?！绹\通董事會主席兼CEO 肯尼斯-錢納特
萬豪掌門詳解世紀風(fēng)云：從路邊小攤到酒店巨頭?！逗翢o保留》讀書筆記
1927年，萬豪的家族產(chǎn)業(yè)誕生，起初只是路邊兜售汽水的小店，后來獲得航空公司的訂單，并開始逐步進入酒店行業(yè)。1957年，首家萬豪酒店在美國1號公路上開業(yè)，此后不斷擴張。本書作者小比爾·馬里奧特服完兩年兵役后，接手了家族酒店。很快他發(fā)現(xiàn)做酒店遠比做餐飲賺錢，于是將重心轉(zhuǎn)向了酒店業(yè)。1972年，小比爾·馬里奧特正式接掌萬豪。80年代后期，為了拓寬業(yè)務(wù)，萬豪國際集團開始售賣旗下產(chǎn)業(yè)，搖身一變成為酒店管理集團：酒店實業(yè)由他人擁有，萬豪進行管理，并收取管理費用?？恐@樣的模式，萬豪一直走到了今天。
如今，萬豪國際集團在全球共擁有6500多家酒店，旗下包括萬豪、麗思卡爾頓、瑞吉、寶格麗、艾迪遜、喜來登、艾美、威斯丁、萬麗、萬怡、萬楓、雅樂軒等將近29個酒店品牌。2018年，萬豪國際集團實現(xiàn)營收208億美元，歸母凈利潤43億美元，在全球范圍內(nèi)已擁有160萬間客房，覆蓋了奢華、高級、精選、常住等各個酒店細分領(lǐng)域，會員總?cè)藬?shù)達到了5億。
從路邊小攤到全球酒店巨頭，歷經(jīng)近一個世紀的歷程，萬豪為什么能成功？
萬豪的核心價值觀
企業(yè)文化一直是萬豪強調(diào)的業(yè)務(wù)基石，這也是我們研究眾多國際偉大公司的共同基因。萬豪的核心價值觀，概括起來就是5大信條：以人為本、追求卓越、勇于創(chuàng)新、誠實正直、感恩回報。這些信條從萬豪創(chuàng)立時就存在，且一直推動公司發(fā)展。
酒店行業(yè)不生產(chǎn)任何有形產(chǎn)品，而是提供無形產(chǎn)品——服務(wù)。因此人在酒店行業(yè)顯得尤為重要。正是因為這樣，在萬豪的企業(yè)文化中，以人為本被放在首當其沖的地位?！瓣P(guān)心員工，然后他們才會盡心照顧好你的顧客?！痹谌f豪旗下，每天會有超過30萬員工和客戶交流，這樣的交流成為“接觸點”，這些交流時刻所發(fā)生的事情，直接影響顧客的滿意度。萬豪對員工的以人為本，體現(xiàn)在培訓(xùn)、系統(tǒng)支持等多個方面。
輕資產(chǎn)、標準化、品牌化的連鎖擴張
萬豪創(chuàng)始人、小比爾的父親追求完美主義，完美是他對任何事情的最低預(yù)期。而小比爾自己，也深受影響，對細節(jié)關(guān)注最為關(guān)注，以至于萬豪對細節(jié)的堅持在行業(yè)內(nèi)是出了名的。
標準化。如果每次揭幕一家新酒店或者度假酒店都得重新制定一套機制，或者每當有一家新酒店開業(yè)都需要重新向世界介紹自己，那么就不利于廣泛擴張和迅速發(fā)展。這就是標準化的意義。萬豪對細節(jié)的堅持打造出優(yōu)質(zhì)的顧客體驗，之所以會有許多客人會放心選擇萬豪新開業(yè)的酒店，是因為他們已經(jīng)在別處體驗過萬豪的服務(wù)，所以在下一次選擇時不需要花費時間思考。
輕資產(chǎn)運營。萬豪的標準產(chǎn)品可能不是大家認為的那些。雖然萬豪是一家酒店公司，也提供客戶住宿服務(wù)，但是實際上萬豪出售的是流程管理的專業(yè)知識。20世紀70年代末到90年代初，萬豪在酒店業(yè)的發(fā)展主要是建設(shè)酒店，然后將其賣給投資者，接著再簽署長期管理合同來運營這些酒店，實現(xiàn)了從一家酒店所有公司到一家酒店管理公司的轉(zhuǎn)變。從此，萬豪不再為沉重的房貸所累，財政也變得更加靈活。到2000年，雖然冠有萬豪商標的酒店總數(shù)達到2000家，但實際擁有的酒店數(shù)量不到總數(shù)的1%。從20世紀90年代初、9-11事件、2008年全球金融危機，酒店行業(yè)3次陷入困境，但正是因為萬豪有輕資產(chǎn)運營模式，讓其走出20年的經(jīng)濟風(fēng)暴。
特許經(jīng)營。1968年，萬豪宣布開始限量批準特許加盟經(jīng)營權(quán)，這對于萬豪來說是一項重要的變革。但這并非一帆風(fēng)順，此后一度放緩了特許經(jīng)營的步伐。到現(xiàn)在，萬豪已經(jīng)完全接受了酒店特許經(jīng)營的發(fā)展模式。在小比爾看來，下定決心將自己當做特許經(jīng)營者，并將這種心態(tài)切實貫徹到公司的日常運營中，其余的問題就自然而然的解決了。經(jīng)過這些年的發(fā)展，萬豪特許經(jīng)營的酒店比實際管理的好得多。
從業(yè)務(wù)多元化到聚焦住宿業(yè)
作為一家上市公司，萬豪必須向投資者證明業(yè)績，這就意味著公司應(yīng)該樂于成為秩序的“創(chuàng)造性顛覆者”——這是商業(yè)管理領(lǐng)域的時髦術(shù)語。簡而言之，就是需要每隔一段時間就要進行一次改變。萬豪從1927年創(chuàng)立之初，確實也涉足過很多非酒店業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括餐飲、旅行社、游輪、主題公園等。
從多元化業(yè)務(wù)中，萬豪獲得的教訓(xùn)就像是一絲希望之光，教會了公司開發(fā)新創(chuàng)意的重要性，不過這些創(chuàng)意都沒成功。唯一的好處是，通過這些多元化業(yè)務(wù)，使得萬豪發(fā)現(xiàn)公司能夠適應(yīng)新觀念，從而將“在變革中保持秩序”和“在秩序中保持變革”的精神堅持到底。
為什么要聚焦主業(yè)？在事業(yè)中出現(xiàn)了問題，需要對這個行業(yè)有足夠的了解才能解決。如果一個公司對這個行業(yè)無法充分了解，除了問題時就不能得到解決，甚至都不知道問題出現(xiàn)在哪里。這就是為什么要堅持聚焦主業(yè)。
1989年，萬豪將公司經(jīng)營時間最久的航空餐飲和餐廳出售，退出萬豪創(chuàng)始時經(jīng)營的領(lǐng)域。從表面看，仿佛是斬斷了公司的根基，但實際上，卻是萬豪進一步聚焦住宿業(yè)這個主業(yè)的最艱難、最正確的決定。
聚焦住宿業(yè)的擴張。從開始，萬豪一直定位于全方位服務(wù)酒店公司，一直以建造裝潢富麗的大型酒店而聞名于世。為了開發(fā)巨大的新興市場，提高公司收益，萬豪開始嘗試進軍住宿業(yè)的其他部分市場。1983年，小型規(guī)模、中檔價格、高端風(fēng)格的萬怡酒店揭幕。1984年，萬豪公布了套房酒店計劃，兩年后，又揭幕了另一個經(jīng)濟型品牌Fairfield Inn &Suites，1987年，收購Residence Inn。1995年，萬豪收購麗思卡爾頓酒店，打入奢侈酒店市場，2001年，推出正式推出奢侈酒店集團。2004年，第一家寶格麗度假酒店在意大利米蘭開業(yè)，2016年，萬豪以股份加現(xiàn)金的形式收購喜達屋100%股權(quán)，成為全球最大的酒店集團。這些奢華酒店擁有精心設(shè)計的漂亮房間、公共活動空間、休閑娛樂設(shè)施、冠軍高爾夫球場、溫泉療養(yǎng)中心、私密的原始海灘、大量的膳食選擇、甚至在各種語言中都堪稱奢華的各種服務(wù)，使得萬豪的奢華酒店在全球大獲成功。奢華風(fēng)格酒店在年輕的環(huán)球旅行者中尤其受歡迎，因為他們不僅想看看這個世界，還想體驗這個世界。
萬豪在住宿業(yè)擁有了眾多的品牌和酒店類型，客人可以根據(jù)本身的需要選擇不同的服務(wù)，對于旅行者來說，舒適熟悉的環(huán)境是他們選擇酒店的重要原因，對另外一些旅行者來說，晚上睡覺的房間的氛圍卻變得和旅行目的地同等重要。
抉擇時刻：對麗思卡爾頓和迪士尼的選擇
近一個世紀的時間里，萬豪面臨數(shù)不清的抉擇時刻。雖然不可能每次都做出正確的選擇，但在當時，都會做出看上去是最好的選擇。所謂的最好的選擇，在小比爾看來，就是完全遵從內(nèi)心的意愿，傾聽支持與反對意見，然后行動。
小比爾認為，成功決策有四個原則。一是要敢于做選擇，不要把問題拋在一邊，二是要提前做好功課，三是要聽從內(nèi)心的召喚，四是不要在后悔上浪費時間，不要回顧或者反復(fù)思考事情可能的樣子。在萬豪對麗思卡爾頓和迪士尼兩大公司的態(tài)度上，可以看出決策的三大原則，實際上也能看出來萬豪對住宿業(yè)主業(yè)的聚焦和堅持。
取得麗思卡爾頓31座酒店的主要管理股權(quán)，應(yīng)該是小比爾所有重大抉擇中決定速度最快的一個。從1995年2月提出想法，到4月25日完成交易，不到3個月時間。為什么如此之快？其實萬豪一直希望能進入奢華酒店領(lǐng)域，而這個機會出現(xiàn)得恰到時機。萬豪了解和熟悉酒店行業(yè)，對麗思卡爾頓的品牌和巨大市場影響力也非常熟悉，因此大家很清楚這個決定的正確性。在小比爾看來，收購麗思卡爾頓是萬豪最為重要的一項收購，也是公司發(fā)生的最重要的轉(zhuǎn)變，麗思卡爾頓酒店，這個標志性品牌的名稱就是優(yōu)雅的代名詞，從此，萬豪進入奢侈酒店市場。
另外一個萬豪重大抉擇時刻的案例是對迪士尼。20世紀80年代初，萬豪圍繞要不要收購迪士尼進行了長達兩年的辯論，小比爾認為在這個事情上的曖昧態(tài)度可能是萬豪最具戲劇性的抉擇，甚至有人認為這是美國商務(wù)史上最重要的一個“有所不為”的案例。
之所以收購迪士尼的提案會吸引小比爾，是因為迪士尼樂園和迪士尼世界集團傳奇的成功經(jīng)歷，當然，迪士尼樂園附帶的酒店功能也是重要因素。萬豪與迪士尼的聯(lián)姻引人注目：兩者都是家族企業(yè)，且企業(yè)價值觀都非常明確；創(chuàng)始人都富有魅力，并建立了強大的企業(yè)文化；兩家公司都共同主導(dǎo)著家庭與休閑旅游市場。
經(jīng)過兩年多時間，萬豪詳細研究了迪士尼的方方面面，最終放棄。小比爾認為，迪士尼的成功和核心價值有太多是建立在其創(chuàng)造力之上的，而萬豪不具備這樣的創(chuàng)新能力。想要運營迪士尼這樣的公司，需要有源源不斷的創(chuàng)造力聚焦在娛樂項目上，保證其運轉(zhuǎn)。萬豪無疑都不具備條件。
雖然小比爾說是內(nèi)心的召喚阻止他收購迪士尼，實際上，這正好體現(xiàn)了萬豪聚焦住宿主業(yè)的戰(zhàn)略，收購迪士尼不會讓他安心，迪士尼的規(guī)模和復(fù)雜程度也會非常牽扯我們的注意力，從而遠離萬豪的核心業(yè)務(wù)，小比爾不想讓萬豪做出這樣的犧牲。
考慮到萬豪在酒店業(yè)的競爭優(yōu)勢，小比爾不允許公司被拉走，遠離最擅長的領(lǐng)域。
萬豪的成功秘訣
M——MORE，更多。A——ASK,勤于發(fā)問。
R——RESPECT,心懷敬意。
R——RECOGNITION，認可。
I——INNOVATION,創(chuàng)新。
O——OPPORTUNITY,機會。
T——TENACIYT,堅毅。
T——TIME，時間。
思考與總結(jié)
閱讀這本書，就像是在重新溫習(xí)萬豪版本的美國20世紀-21世紀的歷史。默默無聞的馬里奧特夫婦從白手起家到創(chuàng)立這個國際集團；20世紀上半夜隨著飛機等新型交通工具的發(fā)明，世界旅行熱潮的興起；20世紀70年代經(jīng)濟蕭條；郵輪業(yè)與主題公園的興起；房地產(chǎn)業(yè)的興衰，度假酒店和中檔精品酒店的繁榮；20世紀90年代房地產(chǎn)泡沫奔潰；互聯(lián)網(wǎng)泡沫、9-11、金融危機等，在接近一個世紀的歷程中，我們得以見證一個國際企業(yè)的沉浮興衰。
品牌能夠打動消費者，其根本原因在于品牌名稱所反映出的整體公司文化。這在書中被反復(fù)提及。萬豪以人為本的企業(yè)文化，尤其是對主業(yè)的堅持和聚焦，或許多我們本土企業(yè)的成長，具有重要的參考和借鑒。（燕首席 · 賀燕青）
轉(zhuǎn)自：邁點網(wǎng)
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