醫(yī)藥深度分銷：扶弱不鋤強

深度分銷不是“革”經銷商的“命”，不是要取而代之，而是招商企業(yè)攜手經銷商，下好區(qū)域市場這盤棋。

“六不”把度

深度分銷實施初期往往會呈現(xiàn)出虛假繁榮：“老大難”市場與空白市場啟動、終端商和銷售人員增加、促銷攻勢如火如荼……但問題很快出現(xiàn)：銷量上去了，服務卻下降了；成本上去了，利潤卻下來了；企業(yè)的勁頭上去了，經銷商的積極性卻下來了……原因在于招商企業(yè)沒有把握好深度分銷的度，有數量沒質量，招商企業(yè)熱情高漲，經銷商卻冷淡麻木。防止過度要正確理解深度分銷，操作要遵循“六不”原則。

1.不是一統(tǒng)天下。深度分銷不是招商企業(yè)“一言堂”，更不是獨立操盤，而是要尊重并正視經銷商的存在，以經銷商為核心和主角。招商企業(yè)直接操盤往往只是暫時性的過度措施，最終還是要交給有能力的經銷商來打理。同時，要致力于提升弱勢經銷商的素質、能力和資源儲備，使其成為主導區(qū)域市場的核心經銷商。

2.不是不計成本。招商企業(yè)要對以下幾筆賬心中有數：設立分支機構與經銷商管理的成本、直接掌控終端與經銷商掌控終端的成本、終端開發(fā)管理成本與未來產出預測、渠道廣泛覆蓋與未來物流成本等等。

3.不是不計質量。占有戰(zhàn)略性的可動銷終端，擴大渠道覆蓋除了瞄準新類型渠道外，還要面向區(qū)域市場內未輻射區(qū)域、未鋪貨渠道及未來占領終端。堅持選擇性鋪貨，充分考慮終端的類型、規(guī)模、成本、形象匹配度、動銷能力、未來潛力等諸多因素，進行必要的渠道終端價值、潛力評估。

4.不是不計關系。建立和諧共榮的渠道網，盡量避免3類沖突：一是招商企業(yè)與經銷商的沖突，常因“搶地盤”和經銷商執(zhí)行不力引發(fā)。二是終端商之間的沖突，多由終端政策差異引發(fā)。三是經銷商與終端商之間的沖突，主要因經銷商服務能力滯后引發(fā)。

5.不是人海戰(zhàn)術。要更多地借力于經銷商的組織與人力資源。針對經銷商覆蓋不到或不愿覆蓋的區(qū)域或終端，可按照“組建尖兵團隊-滾動循環(huán)開發(fā)-培育成熟移交”這三步來操作。

6.不是代替執(zhí)行。招商企業(yè)的主導作用主要體現(xiàn)在區(qū)域市場營銷規(guī)劃，空白或問題、疑難市場開發(fā)維護管理，經銷商素質與能力提升等方面。對于經銷商配送能力（物流輻射、覆蓋能力或運輸設施）不足、終端維護能力（主要是人力資源）不足等現(xiàn)實問題，可能需要招商企業(yè)暫時出政策、出資源（人、錢、車等），最終還是由經銷商來執(zhí)行。

別辦成“兩家人兩家事”

招商企業(yè)在區(qū)域市場上的組織形態(tài)及其與經銷商的合作模式，決定了雙方的共生狀態(tài)是共榮、共贏還是互猜、互殘。深度分銷一旦被辦成“兩家人兩家事”，就注定會失敗。筆者認為，深度分銷可能的組織合作模式有6種：

一是互補型。合作雙方操作不同類型的渠道，井水不犯河水，要求招商企業(yè)平衡好不同類型渠道的銷售政策。

二是內嵌型。將經銷商視為辦事處，招商企業(yè)的區(qū)域經理駐扎在經銷商內部，參與指導運營、輔助管理，這是典型的“一家人一家事”。銷售經理和經銷商共同建設并完善網絡，管理物流和促銷，直接參與對業(yè)務員及促銷人員的培訓和管理，可以迅速提高和完善經銷商的營銷能力。

三是聯(lián)合型。以資本為紐帶深度合作，聯(lián)合組建區(qū)域分支機構，精耕細作區(qū)域市場。這也是“一家人一家事”，通過合資合作，形成價值共同體，容易統(tǒng)一認識、統(tǒng)一目標、統(tǒng)一行動。

四是幫扶型。招商企業(yè)的駐外機構或區(qū)域經理行使助銷職能，但并不與經銷商“合署辦公”，組織邊界涇渭分明?；诠餐氖袌瞿繕?，仍屬“兩家人一家事”模式。

五是接力型。在空白或疑難市場，招商企業(yè)成立市場先鋒團隊，負責打前陣。打下市場后，經銷商負責接盤。這是典型的“兩家人一家事”。

六是競爭型。招商企業(yè)拓展新渠道，或直接把握關鍵終端和重要終端，以及對終端拾遺補缺式地開發(fā)，難免會影響經銷商的市場銷售，至少讓經銷商產生被擠兌的感覺，而將招商企業(yè)視為競爭對手，深度分銷成了“兩家人兩家事”。雙方隔閡如果得不到妥善解決，就會增加合作成本甚至終止合作。

生態(tài)平衡五禁區(qū)

深度分銷要保持渠道生態(tài)平衡，做到和諧共榮，就必須保護好經銷商的積極性，避免以下5種行為。

1.增加經銷商數量。在經銷商市場開發(fā)、管理與物流能力不足的區(qū)域市場，招商企業(yè)可能會考慮增加經銷商數量，由獨家變?yōu)閮杉疑踔炼嗉曳咒N，各經銷商劃疆而治，或優(yōu)勝劣汰。如此一來，經銷商可能會“吃不飽”，相互之間也難免出現(xiàn)沖突，造成人心浮動，有的甚至會“見異思遷”放棄經銷權。

2.直接回收渠道終端。招商企業(yè)直接操作有銷售規(guī)模的商業(yè)終端，如關鍵客戶（KA）、重點客戶（MA），這些客戶往往是經銷商的命根子，回收將會動搖其市場根基，自然會心存不滿，失去積極性。

3.“搶收”終端網點。對于市場上新出現(xiàn)的大中型銷售終端，有些招商企業(yè)直接與終端商合作，使經銷商吃不上“到嘴的肥肉”。因此，掌控終端要慎重，不一定要直配、直管，不要盲目地搶經銷商的飯碗。

4.開發(fā)新型銷售渠道。服務型銷售終端集形象展示、產品銷售、服務支持、信息反饋等功能于一體，雖然也是對經銷商的一種支持，與其負責的藥店和醫(yī)院客戶不產生直接沖突，但也會在一定程度上分流區(qū)域市場上的潛在客戶，降低經銷商的贏利水平。只要銷售政策沒有不合理的差異，經銷商或能接受這個現(xiàn)實。

5.終端政策平衡性差。招商企業(yè)必須平衡好直控終端與經銷商所控終端，不同類型渠道終端，關鍵終端、重點終端與中小終端的銷售政策，否則就會產生渠道沖突。

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別迷信自己

醫(yī)藥行業(yè)的深度分銷應該處理好以下兩種情形：

一是招商模式下的深度分銷。分OTC和大臨床與小醫(yī)療機構（診所、新農合醫(yī)療機構），招商后，需要做好過程管理和適度的深度分銷，比如為代理商尋找下家合作伙伴或團隊，甚至為代理商先做臨床方面的推廣工作，比如提單、科會和進藥前的臨床觀察。

由于代理商往往不止代理一家產品，一些廠家為了使自己的產品得到更高的重視和更好的銷售，還會為代理商增加促銷人員，也可以適當提高供貨價。這個方法一般適用于經銷商對產品重視度下降，廠家重新整合渠道有困難時，但人員管理歸廠家負責，以提升終端促銷的執(zhí)行力。

二是走商業(yè)渠道的大流通情形，比如普藥、保健品等。廠家在操作深度分銷時主要是處理好市場分割（橫向指空白市場，或按品種規(guī)格區(qū)分市場；縱向指經銷商終端促銷不足，增加促銷力量或沒收終端，廠家自己促銷）、供貨價的協(xié)調，以及竄貨管理與協(xié)調機制的建立與執(zhí)行。

總體而言，廠家操作深度分銷有兩個原則：

一是盡可能保護經銷商的既得利益，一方面可安撫經銷商，另一方面也是誠信經營的體現(xiàn)。

二是處理好做事的次序。廠家都希望經銷商把最多的精力和資源用于銷售自己的產品，而經銷商的心態(tài)是多產品戰(zhàn)略，在利潤大、投入適中的品種上投入適度的人力和物力，對廠家收回成熟市場存有顧慮。廠家希望產品能深度銷售，第1個層次是要求經銷商限時開發(fā)市場并上量，做好過程督導；第2個層次是拆分出空白市場或銷售不理想的市場或終端，還走經銷商的渠道，但人員由廠家增加和管理，同時提高供貨價；第3個層次才是沒收市場或將其整合到其他經銷商的下家，沒收終端市場，也可以酌情給予補償以示安慰。

需要特別說明一點：千萬不要迷信廠家做深度分銷或促銷一定比經銷商做得好。大量事實證明，經銷商在深度分銷方面有獨特的優(yōu)勢，比如市場熟悉度、人員穩(wěn)定性、成本優(yōu)勢等。借力經銷商做好市場是個比較好的選擇。

來源：醫(yī)藥經濟報 作者：賈昌榮 岳峰

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