農(nóng)業(yè)+電子商務(wù)+物流 做有機(jī)農(nóng)業(yè)不只是一個(gè)行業(yè)

　　產(chǎn)業(yè)鏈稚嫩的現(xiàn)狀，讓很多有機(jī)農(nóng)業(yè)的先行者不得不練就一身“跨行”運(yùn)作的高超本領(lǐng)，一切都像是百?gòu)U待興一樣，無(wú)法借力，只能自立。

　“如果讓有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品通過(guò)傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售出去，那么有機(jī)的名分就蕩然無(wú)存了?！边@是多利農(nóng)莊創(chuàng)始人張同貴最不看好的銷(xiāo)售形式。他甚至認(rèn)為，不止傳統(tǒng)渠道，就連時(shí)下熱絡(luò)的電商網(wǎng)絡(luò)及專(zhuān)業(yè)物流渠道，在有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品“苛刻”的安全標(biāo)準(zhǔn)下，都顯得那么稚嫩無(wú)力。

　　“我們不是不想省錢(qián)，但如果我們不做全產(chǎn)業(yè)鏈，不靠自己的力量把物流、營(yíng)銷(xiāo)等都建立起來(lái)，用不了多久，我們正谷的品牌就會(huì)失去市場(chǎng)先機(jī)，失去消費(fèi)者的信任。”對(duì)有機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈滯后的發(fā)展現(xiàn)狀，正谷執(zhí)行總裁張建偉表示出了同樣的無(wú)奈。

　　沒(méi)有最糟，只有更糟，這就是當(dāng)下中國(guó)有機(jī)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展中遇到的尷尬。

　　怎樣才能改變這一現(xiàn)狀？多利、正谷、小毛驢、一德等有機(jī)農(nóng)業(yè)的先行者決定各顯神通，從不同角度切入全產(chǎn)業(yè)鏈的打造，即便投入巨大也在所不惜，為的只是給自己多留一點(diǎn)生存空間。

　　作為上海一德農(nóng)業(yè)的創(chuàng)始人之一，全靂認(rèn)為：“現(xiàn)下有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的上游企業(yè)，只有獨(dú)立拿下完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)從種植、加工，再到渠道和品牌全盤(pán)掌控，才能保證對(duì)有機(jī)產(chǎn)品的安全控制?！?/p>

　　自力更生，無(wú)疑成為當(dāng)下中國(guó)有機(jī)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)最為“時(shí)尚”的自救方式。張同貴戲稱(chēng)這種糾結(jié)的現(xiàn)狀“都是被逼出來(lái)的”。畢竟農(nóng)業(yè)雖是“靠天吃飯”，但活著還是得靠自己。

　　自建物流 實(shí)屬不得已而為之

　　多年前，張同貴就擁有了30家多利川菜連鎖店，其年銷(xiāo)售額過(guò)億，這曾是一份讓無(wú)數(shù)同行為之眼熱的家當(dāng)。然而到了2005年，他卻毅然選擇了“非轉(zhuǎn)農(nóng)”，將全部家當(dāng)出售之后，正式投身有機(jī)農(nóng)業(yè)。雖然這條路在他個(gè)人看來(lái)絕對(duì)是條康莊大道，但走起來(lái)卻并非都是坦途。

　　經(jīng)過(guò)三年的醞釀，2008年張同貴終于在他的多利農(nóng)場(chǎng)中，看到了第一批自己“親手”培育出來(lái)的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品。但問(wèn)題也接踵而至，如何能夠讓這些產(chǎn)品安全、快捷地送到消費(fèi)者的餐桌上。因?yàn)椋?dāng)時(shí)的市場(chǎng)上很難找到一家能提供適合其產(chǎn)品銷(xiāo)售的物流企業(yè)或合作平臺(tái)。

　　“常規(guī)渠道很難滿(mǎn)足有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的安全要求，其保管、運(yùn)輸多是在露天下操作，這與我倡導(dǎo)給予消費(fèi)者的品質(zhì)生活是相悖的?！睆埻F說(shuō)，“一旦有機(jī)蔬菜走出了田間地頭，就必須進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的冷藏保鮮，這是很多中間商做不到的?！?/p>

　　與“1號(hào)店”的合作洽談就遇到了這樣的瓶頸。

　　最初，當(dāng)張同貴的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品剛剛可以上市時(shí)，他就在思考未來(lái)如何能將菜品以更具高端品質(zhì)的形象展示給消費(fèi)者，第一時(shí)間他想到了自己熟知的“1號(hào)店”，這是一個(gè)居家消費(fèi)的好平臺(tái)。

　　然而在與“1號(hào)店”接觸之后，張同貴即刻發(fā)現(xiàn)對(duì)方無(wú)法提供有效的運(yùn)輸服務(wù)。“我們的要求是全程冷鏈，但他們的物流渠道雖龐大，卻根本做不到這點(diǎn)。輸送過(guò)程中，菜品的質(zhì)量無(wú)法保證?！睆埻F對(duì)此很是遺憾。

　　不止1號(hào)店，幾乎他所接觸的所有第三方電商都有這樣的不足。此路不通，張同貴遂決定試試更加專(zhuān)業(yè)的物流公司。

　　“宅急便”作為張同貴另一個(gè)攻關(guān)重點(diǎn)被列入了日程。談判過(guò)程雖不復(fù)雜，但新的問(wèn)題又接踵而至。

　　“由于目前有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的售價(jià)都要比普通蔬菜高，因此我們消費(fèi)群體的定位也會(huì)隨之上移。而這些群體對(duì)菜的質(zhì)量要求也高，賣(mài)相不好的肯定會(huì)被退回?！睆埻F發(fā)現(xiàn)，類(lèi)似宅急送這樣的專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)，雖能提供完整的冷鏈及退換貨服務(wù)，但被退回的菜卻很可能無(wú)法按照多利的期望，第一時(shí)間返還到他們的農(nóng)場(chǎng)。

　　“比如說(shuō)，一輛車(chē)將我們的菜品送了出去，但返回時(shí)卻不一定會(huì)經(jīng)過(guò)我們的農(nóng)場(chǎng)。那么這個(gè)菜就會(huì)因?yàn)榈R在路上的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，而失去其原有的營(yíng)養(yǎng)和價(jià)值?！边@對(duì)多利保持產(chǎn)品品質(zhì)的初衷，顯然是個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　四面碰壁的張同貴，終于決定慎重地思考一下自建物流的辦法?！半m然這是不得已而為之，但這肯定是解決我們個(gè)性化需求的必由之路?！睆埻F認(rèn)為，這樣做的好處是能將企業(yè)的品牌形象以最佳的方式傳遞給消費(fèi)者。

　　“通過(guò)自己的力量，我們完全保證菜品的新鮮、濕度，可以通過(guò)在消費(fèi)者一方用iPad、iPhone等時(shí)尚平臺(tái)進(jìn)行面對(duì)面的交易。雖然自建物流的成本很大，但因?yàn)闊o(wú)需擔(dān)心第三方運(yùn)輸中包裝出現(xiàn)的問(wèn)題，我們還是能節(jié)省下一部分包裝費(fèi)用，久而久之，這也是不小的一筆費(fèi)用?！?/p>

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這也許是個(gè)不錯(cuò)的發(fā)展方向。但眼下，選擇自建物流就意味著，多利必須從農(nóng)場(chǎng)的整體運(yùn)營(yíng)費(fèi)用中，拿出相當(dāng)大的力量來(lái)籌建這一體系。

　　“今年我的目標(biāo)是建立一個(gè)擁有50輛車(chē)的物流隊(duì)伍?！睆埻F設(shè)想著，在完成自有物流需求的同時(shí)，也許未來(lái)這支有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的物流“正規(guī)軍”，還能“摟草打兔子”，順手為業(yè)內(nèi)的同行提供一下外包服務(wù)。

　　“以滿(mǎn)足我們企業(yè)自身需要為主，提高會(huì)員的滿(mǎn)意度，之后再考慮對(duì)外提供第三方服務(wù)。并且，這不是純粹的按第三方服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，可能是白天送我的菜，晚上做些其他的?！睆埻F說(shuō)。

　　小毛驢負(fù)責(zé)人石嫣和農(nóng)莊已經(jīng)融為一體，這個(gè)城里孩子選擇了讓很多人難以習(xí)慣的生活方式。如今像她一樣的越來(lái)越多的新式“覺(jué)醒者”，正在涌入小毛驢農(nóng)場(chǎng)。

　　有機(jī)農(nóng)業(yè)嫁接“電商模式”

　　受困于第三方物流實(shí)力不濟(jì)的企業(yè)自然遠(yuǎn)不止多利一家。在有機(jī)農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，這樣的難兄難弟比比皆是，北京正谷亦不幸地成為了其中的一分子。而他們的應(yīng)對(duì)之策更傾向于從提升客戶(hù)感受入手。

　　在張建偉看來(lái)，正谷同樣遇到了有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品售價(jià)較高的影響，因此不得不放棄商超渠道。但單純的自建物流，亦不是正谷的戰(zhàn)略核心，他們希望魚(yú)與熊掌能夠兼得，即一方面要建自己的物流體系，另一方面還要在網(wǎng)絡(luò)化管理及電子商務(wù)平臺(tái)做更大的文章，以期在提高消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)的同時(shí)，爭(zhēng)取軟硬件都能一步到位。

　　“我們的后臺(tái)有一個(gè)IT系統(tǒng)，它能支撐我們的整體物流配送。”張建偉介紹到。每當(dāng)有一個(gè)客人通過(guò)電話(huà)或網(wǎng)絡(luò)向正谷發(fā)出一份訂單的時(shí)候，后臺(tái)系統(tǒng)就能很快地確定客戶(hù)所在的小區(qū)地點(diǎn)，同時(shí)通過(guò)訂單要求，確定第二天的出車(chē)路線(xiàn)、抵達(dá)時(shí)間等關(guān)鍵信息。

　　“這樣我們就能清楚地知道，每天需要派出多少輛車(chē)，每輛車(chē)要分配到哪個(gè)區(qū)域，它的行進(jìn)路線(xiàn)、貨物配載該怎么安排，如此即能建立起一個(gè)有效的物流體系。否則的話(huà)，我們的車(chē)就會(huì)跑很多冤枉路。”能更好地提升物流效率，這讓張建偉感覺(jué)正谷的這筆農(nóng)業(yè)外投入，還是很值的。

　　如今，正谷一邊要在生產(chǎn)端不斷輸出農(nóng)業(yè)技術(shù)，幫助合作農(nóng)戶(hù)更好地種植有機(jī)食品，提升產(chǎn)品品質(zhì)，但僅此，則特色不足；而另一邊，他們將更多精力放在了銷(xiāo)售平臺(tái)的打造與管理上，品牌形象成為了他們發(fā)力的蹺蹺板，從而締造了獨(dú)具文化氣質(zhì)的正谷模式。

　　“這種模式的優(yōu)勢(shì)就在于能專(zhuān)注于客戶(hù)消費(fèi)感受的提升?！睆埥▊フf(shuō)，“目前我們擁有著多達(dá)90條的銷(xiāo)售電話(huà)線(xiàn)路。每天消費(fèi)者不僅可以通過(guò)電話(huà)向正谷下訂單，同時(shí)還能通過(guò)網(wǎng)上的正谷電子商務(wù)平臺(tái)直接訂菜。而網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)還能將菜品實(shí)時(shí)展示給消費(fèi)者，并隨時(shí)更新每天的產(chǎn)品種類(lèi)?！?/p>

　　一次，有個(gè)客戶(hù)說(shuō)他收到的幾只柴雞中已經(jīng)有一只死了，要求正谷立即更換。接到此“投訴”的客服電話(huà)系統(tǒng)迅速將信息反饋給了配送中心，中心直接調(diào)配車(chē)輛將新貨物送到了客戶(hù)手中，而這前后僅用了不到兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間。

　　“任何客戶(hù)體驗(yàn)都是要靠點(diǎn)滴積累的。想把東西銷(xiāo)售出去，除了產(chǎn)品之外，還要有文化，要有它的展現(xiàn)形式，那就是服務(wù)?！睆埥▊フf(shuō)?！叭绻蠹覍?duì)于一般有機(jī)食品的信任率是40%，而對(duì)于正谷的信任度能提高到50%或60%，那么我們就成功了?！?/p>

　　當(dāng)然，百尺竿頭再進(jìn)一步是一定要付出代價(jià)的。如今正谷這套物流客服體系，是他們遇到銷(xiāo)售無(wú)門(mén)的困境后，不得不走出去向一些專(zhuān)業(yè)物流公司偷學(xué)來(lái)的。

　　“如今，我們希望能在不同的行業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新?！睆埥▊ケ硎?，無(wú)論采用什么方式，只有將菜賣(mài)掉了，才能真正給公司帶來(lái)業(yè)績(jī)，才能讓全員振奮?！岸椅覀冎挥凶哌@條路才能生存。如果僅在生產(chǎn)環(huán)節(jié)投入，很難建立客戶(hù)關(guān)系。自建物流管理系統(tǒng)，讓我們終于可以有效地掌握產(chǎn)業(yè)鏈條的兩端。當(dāng)然，能做到這點(diǎn)，"銀子"我們也花了不少?！?/p>

　　僅2010年為了加強(qiáng)整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)效率，正谷就購(gòu)買(mǎi)了一套價(jià)值不菲的思科后臺(tái)系統(tǒng)，然后聘請(qǐng)香港的電信盈科完成了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作。如今，在北京、上海、廣州都已實(shí)現(xiàn)互聯(lián)。無(wú)論用戶(hù)的電話(huà)是從哪里打過(guò)來(lái)，都會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)到上海的呼叫中心，再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)時(shí)傳遞給各個(gè)物流站點(diǎn)。

　　像正谷這樣，能下決心在做農(nóng)業(yè)的同時(shí)，還投入如此多的周邊建設(shè)，這在很多人看來(lái)，多少有點(diǎn)小題大做。但張建偉不這樣看，“現(xiàn)在整個(gè)有機(jī)農(nóng)業(yè)市場(chǎng)還處于早期階段，雖然這時(shí)候我們的運(yùn)營(yíng)投入看似成本都會(huì)比較大，但早期你多投入一點(diǎn)，未來(lái)就能從別處省回來(lái)更多的東西。”

　　正谷的目標(biāo)無(wú)疑是希望在一個(gè)沒(méi)有很強(qiáng)勢(shì)的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品品牌出現(xiàn)之前，用最少的力量換取最大的品牌形象?！岸?dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈之后，再想以小搏大去做品牌，顯然就不太可能了。” 張建偉說(shuō)。

　　有機(jī)農(nóng)業(yè)正像一股浪潮襲來(lái)，但這些有機(jī)食品能否如愿走上人們的餐桌，還需假以時(shí)日。

　　“小毛驢”借力打力

　　締造都市“開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)”

　　發(fā)力物流、逐鹿電商，這些手法都是有機(jī)農(nóng)業(yè)企業(yè)為了“活著”，而不得不施展的硬功夫。但面對(duì)消費(fèi)者，光“硬”是不夠的，還得學(xué)會(huì)“軟硬兼施”。

　　因此，我們不得不嘆服很多實(shí)踐者為了推動(dòng)有機(jī)農(nóng)業(yè)的發(fā)展，而煞費(fèi)苦心力求創(chuàng)新，甚至好些思路早已突破簡(jiǎn)單農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖的范疇。

　　例如在會(huì)員制的探索上，多利可依據(jù)會(huì)員的需求，提前安排好季度甚至年度的種植計(jì)劃，從而形成以銷(xiāo)定產(chǎn)的生存方式；一德則讓會(huì)員除了能享受常規(guī)遞送服務(wù)之外，還創(chuàng)新地引入了讓會(huì)員（家庭主婦）來(lái)農(nóng)場(chǎng)“度假”的方式，從而實(shí)現(xiàn)面對(duì)面的銷(xiāo)售；而在北京的正谷則強(qiáng)調(diào)會(huì)員的購(gòu)物體驗(yàn)，讓會(huì)員通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、電話(huà)等多種渠道，隨時(shí)預(yù)訂正谷推出的各種應(yīng)季蔬菜。

　　當(dāng)然對(duì)比來(lái)看，最具個(gè)性的應(yīng)屬小毛驢。它與前幾家有著明顯的不同，會(huì)員能“買(mǎi)”得到什么品種的蔬菜，小毛驢并不會(huì)給予太多的干預(yù)，而是將這部分決定權(quán)直接交給了會(huì)員。

　　在小毛驢，每個(gè)會(huì)員都有機(jī)會(huì)“得到”一塊屬于自己的土地，想吃什么菜就自己去種點(diǎn)什么，一段時(shí)間的辛苦之后，會(huì)員真的能親自品嘗到自己種的有機(jī)蔬菜。

　　目前，在小毛驢市民農(nóng)園，有三種會(huì)員模式：第一種，也是最便宜的一種會(huì)員，叫自主勞動(dòng)份額，農(nóng)莊提供30平方米土地，還有種子、有機(jī)肥、水、農(nóng)具，以及技術(shù)指導(dǎo)，但所有勞動(dòng)由租戶(hù)自己承擔(dān)，費(fèi)用是每年1500元。

　　第二種，被稱(chēng)為托管勞動(dòng)份額，農(nóng)莊同樣會(huì)提供30平方米土地、種子、肥料、技術(shù)指導(dǎo)等，年費(fèi)3000元。澆水、施肥、鋤草等日常管理服務(wù)由農(nóng)莊負(fù)責(zé)，而會(huì)員要參加一定的勞動(dòng)，所有產(chǎn)出歸會(huì)員所有；第三種，是最高級(jí)會(huì)員的家庭有機(jī)菜園。其可擁有60平方米土地，農(nóng)場(chǎng)代為播種、管理，租戶(hù)有權(quán)不定期來(lái)參觀指導(dǎo)，有了收成隨時(shí)可以拿走。這種會(huì)員的年費(fèi)最貴，每年12000元。

　　而通過(guò)這幾種會(huì)員模式，小毛驢的發(fā)展就可直接借消費(fèi)者之力實(shí)現(xiàn)，甚至除了初始成本之外，他們幾乎不用再做更多的前期投入。

　　當(dāng)然，這種模式并非小毛驢的絕對(duì)原創(chuàng)，在國(guó)際上其被稱(chēng)作社區(qū)支持農(nóng)業(yè)CSA, Community Supported Agriculture，20世紀(jì)70年代起源于瑞士，并在日本得到最初的發(fā)展。當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者為了尋找安全的食物，與那些希望建立穩(wěn)定客源的農(nóng)民攜手合作，建立經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系。

　　而當(dāng)下，在中國(guó)有機(jī)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條不完善的現(xiàn)狀中，這樣的發(fā)展模式，是能讓小毛驢及其他CSA農(nóng)場(chǎng)與鏈條上的其他利益體不發(fā)生沖突的最好方式。

　　作為北京CSA模式的領(lǐng)跑者，小毛驢市民農(nóng)園的負(fù)責(zé)人石嫣說(shuō)也會(huì)遇到很多問(wèn)題，例如有的消費(fèi)者不認(rèn)可有機(jī)豬肉的肥肉比例相對(duì)較高，會(huì)向他們投訴。事實(shí)上，小毛驢在推動(dòng)有機(jī)消費(fèi)的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)的是參與，石嫣認(rèn)為如果有人不認(rèn)同他們的理念，小毛驢可以不為他們服務(wù)。

　　從2009年小毛驢市民農(nóng)園正式營(yíng)業(yè)以來(lái)，勞動(dòng)份額供不應(yīng)求，2010年其勞動(dòng)份額更是從年初起就已滿(mǎn)員。對(duì)于很多城市白領(lǐng)而言，他們?cè)敢舛夷軌蛑Ц蹲銐蚋叩膬r(jià)格來(lái)購(gòu)買(mǎi)綠色、有機(jī)食品，甚至直接參與種植，他們昵稱(chēng)小毛驢為“開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)”。而小毛驢也藉此美譽(yù)，贏得了更有潛力的成長(zhǎng)空間。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2009年首度經(jīng)營(yíng)中，小毛驢農(nóng)場(chǎng)賺取的純利潤(rùn)為20萬(wàn)元，2010年此數(shù)值上升300%，達(dá)到了60萬(wàn)元的毛利潤(rùn)，當(dāng)然不包括其300萬(wàn)元的基礎(chǔ)設(shè)施投入。

　　當(dāng)然，面對(duì)一座幾百萬(wàn)，甚至上千萬(wàn)人口的城市，小毛驢的模式對(duì)解決蔬菜供應(yīng)只是杯水車(chē)薪，不可能成為產(chǎn)業(yè)常態(tài)。雖然它的優(yōu)勢(shì)也很明顯，那就是將農(nóng)業(yè)與優(yōu)秀的客戶(hù)感受相結(jié)合。

　　“我覺(jué)得小毛驢的這種模式，更是在真正意義上維護(hù)了生態(tài)的多樣性，以及人的多樣性。”石嫣說(shuō)，小毛驢最大限度地滿(mǎn)足了人的個(gè)性需求，這是其“農(nóng)消對(duì)接”方式的成功核心。

　　有機(jī)未來(lái) 戰(zhàn)略聯(lián)盟或?yàn)槌雎?/p>

　　任何產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，最終還是要看資本的實(shí)力。面對(duì)前景廣闊的有機(jī)農(nóng)業(yè)，資本大鱷間的競(jìng)逐向來(lái)是不甘人后的。

　　從中糧斥巨資投入的“從田園到餐桌”模式，到萬(wàn)達(dá)在北京延慶豪擲4.9億的有機(jī)農(nóng)業(yè)園，以及匯源旗下的數(shù)萬(wàn)畝有機(jī)試驗(yàn)田等，都是大資本運(yùn)作下產(chǎn)生的“大農(nóng)業(yè)”案例。

　　但對(duì)于為數(shù)眾多的中小型有機(jī)農(nóng)場(chǎng)，循資本之路不一定都會(huì)一帆風(fēng)順，而謀求業(yè)內(nèi)合作與聯(lián)盟或許是個(gè)不錯(cuò)的出路。

　　“對(duì)多利來(lái)說(shuō)，中糧絕對(duì)是農(nóng)業(yè)老大，我非常希望能和他們做一些深層次的合作，但具體怎么合作現(xiàn)在還沒(méi)有思考清楚?！睆埻F說(shuō)，多利在很早以前就考慮過(guò)引入資本運(yùn)作，期間他的很多中歐商學(xué)院同學(xué)，及一些慕名而來(lái)的私募基金都和他交流過(guò)入股多利的想法，但在張同貴內(nèi)心中，尋找到更有戰(zhàn)略合作前景的資本方更為重要。

　　張同貴認(rèn)為，像中糧這樣的大企業(yè)品牌有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也有大量的基地和管理體系，如果今后他們能夠達(dá)成合作，那么中糧的基地及管控方式，再加上多利的管理技術(shù)，一定能產(chǎn)生“1+1>2”的社會(huì)效益。

　　當(dāng)然，這樣的合作并不代表中小型有機(jī)農(nóng)業(yè)企業(yè)會(huì)以被收購(gòu)為目標(biāo)。正谷的張建偉就表示，正谷也會(huì)考慮和中糧等大型有機(jī)農(nóng)業(yè)巨頭等進(jìn)行廣泛合作，但并不會(huì)因?yàn)閷?duì)方名字叫得更響，就放棄自己的發(fā)展。

　　“我們是不可能選擇被收購(gòu)這條路的。大企業(yè)有他們的方式和方法，具備很多在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)。但對(duì)我們來(lái)說(shuō)、對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，畢竟各自所針對(duì)的市場(chǎng)還會(huì)有一定的區(qū)別，大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)必然會(huì)落在大眾的貿(mào)易，所以互補(bǔ)合作更有空間。”張建偉說(shuō)，正谷更希望從合作中向大企業(yè)學(xué)習(xí)規(guī)模化運(yùn)營(yíng)，學(xué)習(xí)他們的資本運(yùn)作，學(xué)習(xí)他們的人才管理。

　　誠(chéng)然，每個(gè)產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，必然會(huì)經(jīng)歷一段各自為政的歷程。而中國(guó)由于地域、土壤及大眾普遍需求的影響，有機(jī)農(nóng)業(yè)短期內(nèi)很難形成規(guī)?；砷L(zhǎng)，所以未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，在各地有機(jī)農(nóng)業(yè)的諸侯并起之時(shí)，聯(lián)盟就成為了產(chǎn)業(yè)鏈共同繁榮的核心動(dòng)力。

來(lái)源：數(shù)字商業(yè)時(shí)代

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