電子商務企業(yè)如何才能實現可持續(xù)發(fā)展

大部分的電子商務企業(yè)實際上都是民營的中小型企業(yè)，而大部分民營企業(yè)的生存周期只有2.9年。也就是說，兩三年后，很多企業(yè)都銷聲匿跡，或者被并購，或者只能維持一個小規(guī)模的運營。這樣就帶出一個問題：電子商務企業(yè)在今天這么好的產業(yè)環(huán)境下如何才能實現可持續(xù)發(fā)展？ 在電子商務產業(yè)蓬勃發(fā)展、高速增長的同時，我們看到這樣一個現實：只有極少數的電子商務企業(yè)最后能夠成為成功、可盈利的大企業(yè)。這樣的現實，是基于電子商務產業(yè)這二十幾年的發(fā)展和大部分電子商務企業(yè)的生存周期的基礎上的。

中國的電子商務始于1990年。而其真正發(fā)展壯大，花了近十年的時間。1998年到2000年這三年算是電子商務發(fā)展的黃金時期，現今很多電子商務領域的成功人士，都是在那個時候加入電子商務創(chuàng)業(yè)大軍的。在過去的這21年里，每一波的電子商務浪潮都伴隨著企業(yè)的沉浮。而一直堅持下來，走到今天的企業(yè)并不多。

IBM商業(yè)研究院對中國的民營企業(yè)做過一個調查，發(fā)現大部分的電子商務企業(yè)實際上都是民營的中小型企業(yè)，而大部分民營企業(yè)的生存周期只有2.9年。也就是說，兩三年后，很多企業(yè)都銷聲匿跡，或者被并購，或者只能維持一個小規(guī)模的運營。這樣就帶出一個問題：電子商務企業(yè)在今天這么好的產業(yè)環(huán)境下如何才能實現可持續(xù)發(fā)展？

階段不同 挑戰(zhàn)不同

電子商務的概念是IBM公司在1995年率先提出的。回顧過去16年，一個成功的電子商務企業(yè)都要經歷三個階段。第一個階段是發(fā)展初期的兩到三年，是確定市場定位的階段。

往往這時候需要大量的投入，投入有差異化的產品服務來搶占市場地位。這時，網絡的流量、注冊用戶數等都會成為很多電子商務企業(yè)爭奪的重點。也正是因為如此，它們的團隊此時也是以營銷和運營為主。

但經過兩三年確定市場地位以后，這些企業(yè)便會進入到下一個階段。這個階段需要擴大其在電子商務市場上的地位，從而成為優(yōu)秀的電子商務企業(yè)。處于這個階段的典型就是京東和凡客。它們如今都十分注重供應鏈系統(tǒng)的建設和客服體系的完善。實際上這就是第二個階段的主題：快速復制與擴張。

經過六到七年發(fā)展之后，一個成功電子商務企業(yè)就會發(fā)展到“商業(yè)模式的再造創(chuàng)新”階段。這時候企業(yè)會發(fā)現一直堅持的商業(yè)模式出現了瓶頸。這時就需要這些企業(yè)對商業(yè)模式進行再思考，進行再造、創(chuàng)新。

在中國，有八年以上歷史的電子商務企業(yè)都在做這個事情。其中最典型的就是騰訊，它推出了Q+。

其實，這三個階段可以簡單概括為從生存到優(yōu)秀再到卓越。電子商務的歷史驗證了這一成長曲線。實際上，一個電子商務企業(yè)在成長過程中，所處的階段不同，所面臨的挑戰(zhàn)和運營難題也不同。

對于處于第一個階段的企業(yè)，最主要目的就是生存。這時候大部分的企業(yè)管理體系都會追求一個快速、靈活、多變的發(fā)展。

但當這些企業(yè)進入第二個階段的快速復制和擴張后，很多企業(yè)在一定程度上都會遇到困難。

首先，它們發(fā)現對核心優(yōu)勢、技術的復制出現了困難。今天你是做母嬰行業(yè)的，如果想轉去做個人護理的話，可以發(fā)現原本擁有的很多優(yōu)勢都難以被復制過去。

其次，遇到的困難是人才的缺乏和領導力的缺失。自己的人才被別的公司挖走，整個團隊的執(zhí)行力不斷下降。我們常說，執(zhí)行力的下降關鍵在于領導力的缺乏。這往往是第二個階段里，大部分企業(yè)都會出現的情況。除了領導力，執(zhí)行力的下降也與企業(yè)規(guī)模大了以后，整個運營效率的下降有關。

當賴以生存的商業(yè)模式遇到瓶頸、被競爭對手趕超的時候，就需要企業(yè)商業(yè)模式的再造和創(chuàng)新。這時企業(yè)的困難在于，它所形成的新的商業(yè)模式可能得不到原有管理體系的支撐。

很多做搜索、傳媒抑或是新媒體的企業(yè)去做電子商務，走得都很艱難。艱難的原因就在于此：它們的方向是對的，但內在的管理體系和運營架構卻很難對新的模式形成支撐。這就是瓶頸的根源發(fā)展到第三個階段，問題的焦點就會集中在如何形成與商業(yè)配套的管理體系，如何形成整合的效應，如今的電子商務企業(yè)發(fā)展，也呈現出了動態(tài)加速的新趨勢。雖然第二個階段是快速復制，第三個階段是商業(yè)模式的刨新，但今天所看到的電子商務企業(yè)，這兩個階段往住是混合在一起的。很多B2C的企業(yè)既在做產品的擴張，同時也在做商業(yè)模式的變化。所以可以看到凡客誠品做的凡客達人，這在某種意義上就是一種創(chuàng)新。中國企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境下動態(tài)的發(fā)展，必須要把擴張和產業(yè)創(chuàng)新結合在一起，才能夠成功。這是中國的電子商務環(huán)境下的生存之道。

主動轉型 勢在必行

電子商務企業(yè)在成長曲線的三個階段里有兩個拐點。企業(yè)從生存階段進入到擴張階段時遇到的挑戰(zhàn)是規(guī)模化的挑戰(zhàn)：如何快速地復制，如何應對規(guī)?；奶魬?zhàn)？而從第二階段發(fā)展到第三階段，也就是從優(yōu)秀的企業(yè)到卓越的企業(yè)，其間會遇到持續(xù)不斷的挑戰(zhàn)。遇到瓶頸，如果不主動轉型，這個瓶頸可能會制約你的發(fā)展，導致整個企業(yè)被人并購，甚至失敗。

今天的轉型不是被動的，不是等瓶頸出現、現金流不夠、投資錢用光后的轉型。我們需要的轉型是主動的轉型。電子商務企業(yè)在進行持續(xù)轉型的過程當中，有三個重要的環(huán)節(jié)需要關注。

首先是創(chuàng)新的成長戰(zhàn)略。今天在電子商務中談創(chuàng)新，談的不再是電子技術的創(chuàng)新，更多是商業(yè)模式的創(chuàng)新。電子商務發(fā)展到今天，創(chuàng)新絕對不是某一個人的靈感、某一個領導者的直覺，它應該成為一個組織的能力、一個團隊的能力，應該有科學的方法來掌握和控制。

電子商務的創(chuàng)新可以分為三個層面：對自由產品的服務層面，對企業(yè)邊界的層面，對整個產業(yè)價值鏈定位的層面。在產品和服務的創(chuàng)新方面，亞馬遜作為一個在線零售商，就有很多的創(chuàng)新業(yè)務，其中與IBM做的云服務就是典型。亞馬遜為很多企業(yè)提供了云服務，這其實就是對產品服務的創(chuàng)新。而團購的崛起和發(fā)展，實際上改變了企業(yè)的邊界，也改變了企業(yè)在產業(yè)鏈中的地位。

可以說，團購是電子商務產業(yè)至今為止最有影響力的創(chuàng)新。其次，電子商務產業(yè)有了創(chuàng)新以后還不夠，支撐這個創(chuàng)新戰(zhàn)略的是我們的運營體系。電子商務轉型過程中，從一個快速的體系變成一個靈活、規(guī)范的體系需要各個方面的協(xié)調和努力。簡單說來就是：面向客戶的前臺要簡單、體驗好；中臺，就是供應鏈，要靈活可拓展；后臺，也就是知識體系，要標準可復制。這個就是構筑電子商務既靈活又規(guī)范的運營體系的關鍵，也是支撐我們創(chuàng)新戰(zhàn)略的關鍵。

最后，說到電子商務企業(yè)運營的轉型，必然會提到商品的供應鏈。這是很復雜的問題，但可以粗略地概括成端對端的商品管理和采購、面向客戶的訂單交付和逆向物流。在業(yè)界有這樣一個故事，為了給客戶更好的體驗，賣鞋的會給客戶送三雙鞋，如果買了其中一雙，另外兩雙可以免費退貨?？此坪芎唵蔚耐素?，卻對供應鏈管理體系有著巨大的挑戰(zhàn)。所以支撐創(chuàng)新戰(zhàn)略的，必須是一個既靈活又規(guī)范的體系。

現今有很多時尚產業(yè)方向的電子商務企業(yè)，它們對供應。鏈體系的時間要求很高。它們會與大型的服裝企業(yè)合作，把供應鏈變成“3+12”的模式，就是產品的設計、制造、上架變成兩條主線：流行款和時尚款?！?”稱之為流行款，按照春季、夏季、秋冬季來發(fā)布?！?2”就是時尚款，每個月都會發(fā)布。支撐這個理念的就是一整套靈活且又規(guī)范的商品規(guī)劃、采購和供應鏈體系。

支撐電子商務企業(yè)發(fā)展的，除了硬性的戰(zhàn)略運營，還需要看到往往被忽視的軟性因素，這其中最為重要的就是企業(yè)文化。有時候聘請的高管人員很難融入企業(yè)，這很大程度上與企業(yè)的文化有關。如何轉變企業(yè)的文化？早期以創(chuàng)業(yè)為核心的文化怎樣才能變成開放、包容的企業(yè)文化？這是所有企業(yè)在做大、做強過程中，領導者必須關注的問題。

信息技術 核心能力

今天，不管是戰(zhàn)略，還是運營，或者是企業(yè)的文化，支撐它們的都是信息技術。只有通過信息技術來支撐它們、固化它們，企業(yè)才能夠形成核心力量。所以，這些電子商務企業(yè)的IT部門，壓力非常大。

電子商務企業(yè)的商務部門需要對企業(yè)的業(yè)務進行持續(xù)創(chuàng)新和提供差異化支持。它們需要不斷地開發(fā)新業(yè)務，同時還需要對整個已有的系統(tǒng)進行運維（指對大型企業(yè)已經建立好的網絡軟硬件的維護，其中也包含了對應用軟件的維護）。這個運維是低風險的。同時企業(yè)的首席信息官還需面臨整個IT團隊的建設。據統(tǒng)計，電子商務企業(yè)當中80％的IT員工平均工齡不到兩年。與此相對應的是，傳統(tǒng)企業(yè)中，IT部門越來越多地承擔起企業(yè)信息化的職能。而這對IT團隊有著非常高的要求。這時，這些企業(yè)需要關注以下幾點：一是信息技術和業(yè)務的協(xié)同問題；二是系統(tǒng)架構怎樣才能兼顧靈活性和擴展性；三是IT運維管理體系如何規(guī)范化。

而IT運維管理體系如何規(guī)范化，以及IT團隊在快速擴張過程當中，人員團隊如何進行合理的配置，又會涉及到應用系統(tǒng)架構的問題。

一個1000平方米的倉庫和一個10萬平方米的倉庫對整個倉儲管理體系的要求是完全不一樣的。應該如何構建一個靈活可拓展的物流交付系統(tǒng)？這就對我們的首席信息官、技術團隊提出了很高的要求。除了應用系統(tǒng)本身，團隊工作的協(xié)調性也至關重要。

總而言之，電子商務的成長需要可持續(xù)的發(fā)展。一個企業(yè)從生存、到優(yōu)秀、再到卓越，就必須把握好企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和文化，并且不斷地提高信息技術以形成支撐。

來源：萬方數據 丁慶龍

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