淺析航空貨運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型突圍之路徑

受國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及國(guó)內(nèi)運(yùn)輸市場(chǎng)格局變化之影響，近年來航空貨運(yùn)市場(chǎng)持續(xù)低迷效益低下，競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化、行業(yè)被邊緣化的趨勢(shì)日益明顯。對(duì)比客運(yùn)業(yè)務(wù)的持續(xù)“高高在上”，亦倒逼相關(guān)航空貨運(yùn)企業(yè)在身陷困窘之時(shí)力謀“突圍”。國(guó)內(nèi)航空貨運(yùn)企業(yè)究竟應(yīng)不應(yīng)該“轉(zhuǎn)型”？應(yīng)該如何“轉(zhuǎn)型”和“突圍”？遂成為業(yè)界高度關(guān)注的話題，甚至引起了不少的爭(zhēng)論，在此不予贅述。對(duì)此筆者結(jié)合目前航空貨運(yùn)企業(yè)現(xiàn)存的一些短板問題及市場(chǎng)中代表性物流、快遞企業(yè)的發(fā)展動(dòng)向等分析，就如何實(shí)現(xiàn)“突圍”這一目標(biāo)進(jìn)行思考。

　　一、航空貨運(yùn)企業(yè)存在短板

　　一是終端客戶資源稀少。航空貨運(yùn)企業(yè)現(xiàn)仍以代理人供貨方式為主，且代理人供貨量的“二八現(xiàn)象”普遍存在，大代理占據(jù)了主要的份額，而直接客戶稀少。由此向地面運(yùn)輸、物流和快遞業(yè)務(wù)價(jià)值鏈延伸時(shí)，必然遇到其客戶影響力弱的瓶頸，而市場(chǎng)終端客戶的培育勢(shì)必需要花費(fèi)較長(zhǎng)的周期。

　　二是地面業(yè)務(wù)資源匱乏。在卡車資源方面，航空貨運(yùn)企業(yè)擁有的專門從事地面駁運(yùn)、派送的卡車資源為數(shù)不多，且主要投放于基地周邊區(qū)域市場(chǎng)及部分國(guó)內(nèi)干線運(yùn)輸市場(chǎng)，作為航空運(yùn)輸?shù)难a(bǔ)充運(yùn)營(yíng)。如向航空物流和航空快遞業(yè)務(wù)方向突圍，則須覆蓋國(guó)內(nèi)主要區(qū)域市場(chǎng)及滿足卡車航班的輻射廣度、頻次密度的需要，現(xiàn)有卡車數(shù)量及運(yùn)力運(yùn)營(yíng)調(diào)度方式仍有較大缺口和不足。

　　而在地面運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)方面，航空貨運(yùn)企業(yè)現(xiàn)有地面駁運(yùn)、派送網(wǎng)絡(luò)均以服務(wù)于航空運(yùn)輸延伸業(yè)務(wù)需求為主，批量運(yùn)輸及固定線路運(yùn)輸占據(jù)較大比重。若開展物流、快遞業(yè)務(wù)，則批零運(yùn)輸、個(gè)性化運(yùn)輸需求將成為主要需求，且運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)覆蓋面的規(guī)模效應(yīng)將成為開展物流業(yè)務(wù)和快遞業(yè)務(wù)的主要競(jìng)爭(zhēng)要素，相比之下國(guó)內(nèi)航企目前的地面運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)存在很大的差距。

　　進(jìn)而，在陸運(yùn)分撥中心方面，無論是開展物流供應(yīng)鏈服務(wù)還是快遞服務(wù)，在一級(jí)市場(chǎng)建立貨物集散中心、在二三級(jí)市場(chǎng)設(shè)立貨物分撥配送中心，都是提高運(yùn)營(yíng)效率和降低運(yùn)營(yíng)成本不可或缺的重要基礎(chǔ)保障，在這方面國(guó)內(nèi)貨運(yùn)航企目前還處于基本空白的狀態(tài)；此外在銷售及收發(fā)貨終端方面，終端網(wǎng)點(diǎn)的布設(shè)可有效聯(lián)接和直面客戶，有利于品牌的推廣、攬貨能力的提升及需求反饋的順暢及時(shí)，對(duì)此目前也都處基本空白的狀態(tài)。

　　三是業(yè)務(wù)流程管控薄弱。轉(zhuǎn)型突圍需要航空貨運(yùn)企業(yè)由目前的部門職能式管理模式，向物流業(yè)的流程管理模式轉(zhuǎn)變。流程管理模式以業(yè)務(wù)項(xiàng)目或服務(wù)產(chǎn)品為保障對(duì)象，貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)，因此需打破各參與業(yè)務(wù)運(yùn)作相關(guān)職能部門的管理界限，并共同參與業(yè)務(wù)流程的計(jì)劃、實(shí)施、控制、反饋與完善，形成交叉的管理與控制。又由于客戶的需求各不相同，以及貨物本身存在千差萬別的種類和特性，因此各類物流項(xiàng)目的運(yùn)作與“門到門”服務(wù)產(chǎn)品的提供，將涉及紛繁復(fù)雜的貨物保障需求和業(yè)務(wù)流程控制要求，這對(duì)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理尤其是在操作層面的管理，提出了全新的挑戰(zhàn)。

　　四是IT技術(shù)運(yùn)用滯后。相比航空運(yùn)輸而言，物流運(yùn)作和快遞運(yùn)作對(duì)IT信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)性、連續(xù)性、準(zhǔn)確性方面的要求則更為嚴(yán)苛。全流程的業(yè)務(wù)跟蹤需要借助IT技術(shù)的支撐和引領(lǐng)，其實(shí)質(zhì)是運(yùn)用IT的技術(shù)手段，最終對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)制定和實(shí)施規(guī)范，且需要不斷予以資金投入和開發(fā)完善。

　　二、相關(guān)物流企業(yè)的發(fā)展動(dòng)向分析

　　從境外企業(yè)來看：

　　一類是快遞企業(yè)，以Fedex、UPS等快遞企業(yè)為代表，這類企業(yè)已具備了現(xiàn)代物流服務(wù)供應(yīng)商的全部特征，并正在向諸如物流產(chǎn)業(yè)咨詢商、IT系統(tǒng)供應(yīng)商乃至電子類產(chǎn)品制造和維修商等角色轉(zhuǎn)變，其高端業(yè)態(tài)的遞進(jìn)發(fā)展令一般物流經(jīng)營(yíng)者望而興嘆。

　　日前根據(jù)國(guó)家郵政局所披露的信息顯示，聯(lián)邦快遞和UPS的中國(guó)公司將分別以北京順義區(qū)和廣州白云區(qū)為基地，經(jīng)營(yíng)除信件外的國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。聯(lián)邦快遞申請(qǐng)?jiān)谏虾！⑸钲?、廣州、杭州、天津、大連、鄭州、成都開展國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，而UPS則只是在上海、深圳、廣州、天津和西安五地經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，但兩家企業(yè)在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)資源尤其是航空運(yùn)輸資源尚未布局完備。據(jù)中國(guó)快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇分析，“預(yù)計(jì)這兩家外資公司至少在5年內(nèi)投資10億美元，才可能形成與EMS和順豐相當(dāng)?shù)囊?guī)模，到那時(shí)他們才可能有盈利，這幾年他們都會(huì)虧損。”

　　另一類是傳統(tǒng)航空運(yùn)輸企業(yè)，目前在世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷時(shí)期，境外的傳統(tǒng)航空貨運(yùn)企業(yè)大都仍持守原有的經(jīng)營(yíng)模式，或依靠原有的規(guī)模品牌優(yōu)勢(shì)或依托航空運(yùn)輸特色產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在嚴(yán)酷的市場(chǎng)中困苦支撐，部分企業(yè)如日航、漢莎貨運(yùn)、新航貨運(yùn)、長(zhǎng)榮航空貨運(yùn)、華航貨運(yùn)、國(guó)泰貨運(yùn)等，都出現(xiàn)收縮貨運(yùn)業(yè)務(wù)降低虧損以待市場(chǎng)復(fù)蘇的跡象。

　　從國(guó)內(nèi)企業(yè)來看：

　　國(guó)貨航與南航貨運(yùn)在商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)方式上，與東航貨運(yùn)并無本質(zhì)區(qū)別，同樣存在上文所述的那些短板問題。受制于傳統(tǒng)航空貨運(yùn)的弊端，兩家在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型拓展方面均已有所考慮，但也不盡相同。

　　國(guó)貨航早在幾年之前就已經(jīng)提出提供中國(guó)往返全球的綜合運(yùn)輸解決方案，但目前似乎進(jìn)展并不明顯。南航貨運(yùn)已分別與圓通速遞及順豐速遞簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，將此作為涉入航空快件運(yùn)輸市場(chǎng)的先期布局，但此類合作對(duì)于彌補(bǔ)前文所述的短板問題并無實(shí)質(zhì)性幫助。南航貨運(yùn)并非獨(dú)立法人實(shí)體，或許利潤(rùn)并非其關(guān)注的核心，運(yùn)輸收入及載運(yùn)率才是其主要的考量因素，因此在價(jià)格無法提升的情況下盡可能地把艙位填滿，可能是其開展此類合作的主要?jiǎng)右颉?

　　海航集團(tuán)旗下現(xiàn)在各個(gè)模塊已經(jīng)完備，但其貨運(yùn)戰(zhàn)略一直在調(diào)整，此前主要以航運(yùn)為主，現(xiàn)在又出售了天天快遞的股份，似有收縮意圖，其戰(zhàn)略現(xiàn)在尚不清晰。

　　順豐速遞已具有廣泛的中高端客戶群和地面業(yè)務(wù)資源，并已開始實(shí)施向電子商務(wù)及零售超市業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略拓展規(guī)劃。同時(shí)隨著其快遞業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，成立了順豐航空以彌補(bǔ)其航空運(yùn)輸?shù)亩贪?，由此其一條龍的商業(yè)業(yè)態(tài)初具雛形。順豐具有國(guó)內(nèi)快遞運(yùn)營(yíng)的完全優(yōu)勢(shì)，但境外的航空和地面運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)仍是其現(xiàn)實(shí)的軟肋，將制約其國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　此外一些其他企業(yè)，如圓通速遞也效仿順豐的模式，開始其加盟轉(zhuǎn)直營(yíng)和自建機(jī)隊(duì)發(fā)展航空運(yùn)輸?shù)哪Ｊ剑坏掳钗锪?，是?guó)內(nèi)運(yùn)輸物流巨頭之一，其國(guó)內(nèi)地面運(yùn)輸方面實(shí)力較強(qiáng)，近期已獲得快遞業(yè)務(wù)牌照，將加入快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；國(guó)內(nèi)電子商務(wù)龍頭企業(yè)京東商城最近也獲得了快遞業(yè)務(wù)資質(zhì)，將在自建物流體系滿足自身配送需要的基礎(chǔ)上，向第三方客戶提供其物流服務(wù)。

　　三、航空貨運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型突圍路徑淺析

　　基于前文所述航空貨運(yùn)企業(yè)存在的短板，囿于較為薄弱的物流、快遞業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，在加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)建設(shè)的同時(shí)，開展對(duì)外合作、借力發(fā)展將不失為一條贏得時(shí)機(jī)、事半功倍的有效途徑。

　　與國(guó)際快遞企業(yè)合作分析

　　UPS與Fedex在國(guó)際市場(chǎng)上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，而在中國(guó)市場(chǎng)一直以合資、收購(gòu)方式運(yùn)營(yíng)，目前兩家已獲經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)資質(zhì)，將不可避免對(duì)國(guó)內(nèi)快遞和國(guó)內(nèi)航空貨運(yùn)市場(chǎng)帶來巨大的挑戰(zhàn)。

　　UPS與Fedex目前均有與國(guó)內(nèi)航空貨運(yùn)企業(yè)開展合作的意向，分析其動(dòng)因，可能在于其獲取國(guó)內(nèi)航權(quán)的不確定性或國(guó)內(nèi)航線頻次及覆蓋面不足的問題，對(duì)此以合作方式可快速予以彌補(bǔ)，也可避免自身投入運(yùn)力造成中短期成本壓力過于集中。

　　國(guó)內(nèi)航企如與這兩家企業(yè)中任何一家開展戰(zhàn)略合作則：有利方面包括，能借助對(duì)方貨源豐富的優(yōu)勢(shì)，有效提高現(xiàn)有航班的艙位利用率及航班收益；對(duì)方的包機(jī)或包艙需求也將提高部分飛機(jī)的日利用率或客機(jī)腹艙航班收益，也能為新市場(chǎng)的開辟和探索提供切入的渠道；引進(jìn)或?qū)W習(xí)對(duì)方先進(jìn)的物流和快遞業(yè)務(wù)管理模式，乃至與對(duì)方緊密合作如以合資方式推進(jìn)物流和快遞業(yè)務(wù)，可以加快速度切入成熟市場(chǎng)及提高運(yùn)作水平；同時(shí)引進(jìn)或?qū)W習(xí)對(duì)方先進(jìn)的IT管理技術(shù)，可迅速提升業(yè)務(wù)管理水平。

　　而不利方面在于，對(duì)方的龐大業(yè)務(wù)規(guī)模及先進(jìn)管理優(yōu)勢(shì)所形成的強(qiáng)勢(shì)地位，將不可避免地導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)在合作中處于相對(duì)弱勢(shì)地位，業(yè)務(wù)開展易受牽制；在航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)上，對(duì)于培育直接客戶并無明顯幫助；如非緊密型合作，則對(duì)于“門到門”業(yè)務(wù)鏈的完整、物流快遞業(yè)務(wù)的拓展、品牌建設(shè)等方面，并無實(shí)質(zhì)性幫助；如非緊密型合作，一俟對(duì)方國(guó)內(nèi)布局就緒后，合作存在較大的退出風(fēng)險(xiǎn)，不利于國(guó)內(nèi)航企轉(zhuǎn)型突圍既定戰(zhàn)略的延續(xù)推進(jìn)及平穩(wěn)發(fā)展。

　　由此，與國(guó)際快遞企業(yè)開展戰(zhàn)略合作，應(yīng)以緊密型合作為前提，有利于自身航空運(yùn)輸收益提升及物流快遞業(yè)務(wù)的拓展；如僅僅停留在類似南航貨運(yùn)與圓通順豐等合作的模式，則對(duì)于實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型突圍的目標(biāo)并無明顯支撐。

　　與國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)合作分析

　　順豐速遞在擁有國(guó)內(nèi)強(qiáng)大快遞業(yè)務(wù)和市場(chǎng)資源的基礎(chǔ)上，已開始上下游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，目前正在向電子商務(wù)、零售網(wǎng)點(diǎn)及航空運(yùn)輸方向拓展。而國(guó)際市場(chǎng)遞運(yùn)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)、國(guó)內(nèi)航空運(yùn)力無法高效匹配自身快遞業(yè)務(wù)需求，是順豐速遞目前亟待彌補(bǔ)的軟肋。

　　對(duì)此順豐也多次在公開場(chǎng)合表達(dá)了與國(guó)內(nèi)航空企業(yè)開展戰(zhàn)略合作的迫切意愿。按其公開表述，順豐希望在航空公司將部分飛機(jī)客改貨后與其開展包機(jī)業(yè)務(wù)合作、及彌補(bǔ)短板借力航空公司的海外運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)拓展國(guó)際業(yè)務(wù)，這兩方面也是其主要合作訴求。

　　航空貨運(yùn)企業(yè)如與順豐開展戰(zhàn)略合作則：有利方面在于，借助對(duì)方貨源豐富的優(yōu)勢(shì)，可有效提高現(xiàn)有航班的艙位利用率及航班收益；對(duì)方的包機(jī)和包艙需求也將提高部分飛機(jī)的日利用率和客機(jī)腹艙航班收益；雙方業(yè)務(wù)資源互補(bǔ)性較強(qiáng)，在國(guó)際航線航班資源及地面網(wǎng)絡(luò)資源方面，存在雙方實(shí)現(xiàn)一定程度共享的可能；引進(jìn)或?qū)W習(xí)對(duì)方先進(jìn)的快遞業(yè)務(wù)管理模式，能較快提高自身運(yùn)作水平和較好的開展自身快遞業(yè)務(wù)的定位及布局。

　　而不利方面在于，順豐是民營(yíng)企業(yè)，與航空企業(yè)合作有其自身明確的利益訴求。航空貨運(yùn)企業(yè)向航空快遞領(lǐng)域進(jìn)軍，將在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上與其存在互為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，無論是航空運(yùn)輸還是快遞業(yè)務(wù)客戶群定位上都會(huì)有不少的重合，因此雙方的合作較難深入。

　　由此，與順豐開展戰(zhàn)略合作，在航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)上最具有利條件，同時(shí)在IT技術(shù)運(yùn)用上也可獲得一定的支持，但對(duì)于完善業(yè)務(wù)鏈、物流項(xiàng)目運(yùn)作及快遞業(yè)務(wù)拓展帶來的利好有限，對(duì)直客營(yíng)銷模式也無明顯支撐。

　　自營(yíng)模式分析

　　以自建或收購(gòu)的方式自主擁有IT系統(tǒng)及地面業(yè)務(wù)資源實(shí)施轉(zhuǎn)型突圍。其有利方面在于，可完全按既定目標(biāo)自主掌控各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展；可按自身需求選擇業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)及業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程安排等，靈活性較大；自主實(shí)施戰(zhàn)略步驟，可適時(shí)掌控資金和資源的投入進(jìn)程，避免盲目投入造成的損失；可擁有自己的直接客戶及自主掌控的物流、快遞品牌。

　　而不利方面在于，物流、快遞業(yè)務(wù)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型突圍目標(biāo)的周期較長(zhǎng)；自建或收購(gòu)IT系統(tǒng)及地面業(yè)務(wù)資源，均需要較大資金投入；收購(gòu)相關(guān)地面業(yè)務(wù)資源，會(huì)面臨業(yè)務(wù)對(duì)接管控不順暢或利益訴求不一致，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)或合作偏差的風(fēng)險(xiǎn)；此外直接客戶的培育和品牌的確立也需要付出較長(zhǎng)的時(shí)間周期。

　　由此自營(yíng)模式發(fā)展，需要投入較大的資金和時(shí)間周期，但同時(shí)自主掌控力相對(duì)更強(qiáng)，也能靈活安排各項(xiàng)新舊業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)程和協(xié)同效應(yīng)。

　　四、結(jié)論與建議

　　綜上所述，“跨界”運(yùn)營(yíng)，無論對(duì)電商、快遞、物流商還是航企都具有不小的誘惑動(dòng)力，這些企業(yè)都在不斷向著綜合性的物流服務(wù)集成商角色挺近。而發(fā)展航空物流及航空快遞業(yè)務(wù)，似乎也是傳統(tǒng)航空貨運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型突圍的不二選擇，對(duì)此暫且不論其合理性及可行性的爭(zhēng)論，航空貨運(yùn)企業(yè)要向這一方向發(fā)展，如前文所述目前還存在較大的資源短缺。

　　盡管通過對(duì)外合作可縮短市場(chǎng)培育周期，但無論是同境外快遞企業(yè)還是國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)合作，都會(huì)因客觀存在的弱勢(shì)地位而較難實(shí)現(xiàn)自身的突圍發(fā)展；此外合作方皆有自己的利益訴求，一旦其自我戰(zhàn)略布局得以突破乃至實(shí)施，則合作即面臨弱化的風(fēng)險(xiǎn)。而自主發(fā)展又可能面臨建設(shè)周期長(zhǎng)，快遞業(yè)瞬息萬變今后行業(yè)發(fā)展難測(cè)等風(fēng)險(xiǎn)。

　　從更具體的角度出發(fā)，貨運(yùn)航企擺脫困境提升收益已是迫在眉睫，而轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，中短期內(nèi)可以考慮實(shí)施的路徑大致包括：

　　首先是在原有的航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)上，可同境內(nèi)外快遞企業(yè)分別簽訂快件（非快遞）業(yè)務(wù)合作協(xié)議；也可選擇與順豐速遞等公司簽訂合作協(xié)議，開展包括客改貨轉(zhuǎn)租、國(guó)內(nèi)外航線的包機(jī)、包板和客機(jī)腹艙的包艙等業(yè)務(wù)合作。以此可較快地提升艙位利用率和航班收益，鍛煉隊(duì)伍提升航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)實(shí)力和收益。

　　其次在航空物流業(yè)務(wù)方面，依托航空運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)，先期以開發(fā)專項(xiàng)物流業(yè)務(wù)為主，如超大超重品、危險(xiǎn)品、冷鏈貨品、醫(yī)藥品、生物制品、機(jī)械類貨品等，進(jìn)而逐步拓展業(yè)務(wù)范圍，這些專項(xiàng)物流產(chǎn)品也正是航空企業(yè)開展物流業(yè)務(wù)的真正優(yōu)勢(shì)所在，且這些產(chǎn)品的市場(chǎng)需求也是一般物流、快遞類企業(yè)所無法滿足的。

　　在航空快遞業(yè)務(wù)方面，可向優(yōu)秀快遞企業(yè)進(jìn)行商業(yè)咨詢，采用自營(yíng)和加盟相結(jié)合的模式，在降低投入成本的基礎(chǔ)上，逐步探索和拓展；也可在快遞業(yè)務(wù)、地面運(yùn)輸業(yè)務(wù)及IT技術(shù)等方面同現(xiàn)有快遞類企業(yè)開展業(yè)務(wù)咨詢合作。

　　最后，航空貨運(yùn)企業(yè)要從“天空”走向“地面”，就應(yīng)重視卡車、分撥中心、網(wǎng)絡(luò)等地面資源的投入建設(shè)，而并非簡(jiǎn)單的對(duì)外合作所能替代。地面運(yùn)輸業(yè)務(wù)應(yīng)成為航空、物流及快遞業(yè)務(wù)開展延伸“門到門”服務(wù)的重要支撐，在拓展地面運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)覆蓋面和結(jié)構(gòu)布局的基礎(chǔ)上，應(yīng)以全力確保上述業(yè)務(wù)的需求為主來開展經(jīng)營(yíng)。

來源:民航資源網(wǎng)

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