4G帶動電信業(yè)變革 虛擬運營商展開中國式突圍

　　2014年8月5日，中國聯通正式公布了虛擬運營商商用名單，這也成為虛擬運營商市場的一個重大里程碑。

　　由于虛擬運營商商業(yè)模式對電信行業(yè)仍然發(fā)揮著重要的作用，虛擬運營商的發(fā)展機會也會進一步擴大。多項利好顯示，中國的虛擬運營商將徹底甩開“悲觀緊箍咒”，進入快速發(fā)展階段。但仍需強調的是，目前國內的虛擬運營商依然面臨諸多挑戰(zhàn)，要想實現快速崛起，必須苦練內功，依靠優(yōu)勢資源，通過差異化策略實現“突圍”。

　　解除緊箍咒，國內虛擬運營商快步走

　　2013年12月26日，工信部正式發(fā)放首批移動通信轉售業(yè)務牌照，這標志著民營資本正式進入電信領域。包括渠道商、大型零售商、IT廠商、互聯網企業(yè)在內的幾十家企業(yè)涌入虛擬運營市場。

　　根據工信部研究人員提供的數據，2013年我國基礎電信業(yè)務整體實現收入為1.17萬億元（人民幣，下同），根據國外經驗，虛擬運營商占整體電信業(yè)務收入的1.5%到3%，以2013年數據計算，我國虛擬運營商的起步市場在300億元左右。

　　面對300億巨大利好的刺激，中國移動轉售業(yè)務應該大步快跑，但業(yè)界卻一直充斥的悲觀論調，讓昂首前行的虛擬運營商蒙上了一種悲觀主義色彩。

　　產業(yè)界一直有一種觀點，認為在我國移動通信市場普及率高達91%的情況下，虛擬運營商可挖掘的市場空間非常少，而目前我國已經有25家企業(yè)進入虛擬運營市場，另外還有十多家企業(yè)正在申請牌照，預計總體上的虛擬運營商數量將超過40家，他們爭奪的是剩下的9%的市場，其競爭之激烈、前景之慘淡可想而知。

　　其次，由于我國虛擬運營商處于發(fā)展起步階段，無法避免會出現一些問題，如在投入盈利、發(fā)展環(huán)境、網間結算、商業(yè)模式、170品牌、渠道與售后等方面都處于摸索初期，很難照搬國際一些成功案例，業(yè)界“唱空者”不在少數。

　　8月5日，中國聯通正式公布第一批虛擬運營商商用名單，蝸牛和愛施德位列其中。中國聯通虛擬運營商商用的公布，進一步提振了產業(yè)信心。而近期有消息指出，中國聯通第二批虛擬運營商商用名單也將很快公布。至此，套在中國虛擬運營商頭上的的“悲觀緊箍咒”有望摘除。

　　而且市場研究機構Ovum《移動虛擬運營商用戶及收入》預測，目前的電信市場對移動虛擬運營商來說，仍然有發(fā)展機會，虛擬運營商商業(yè)模式對電信行業(yè)仍然發(fā)揮著重要的作用。

　　Ovum預計到2019年，移動虛擬運營商用戶數及收入的年均復合增長率可達到18%和10%，中國的市場表現遙遙領先。2019年，國內首批移動虛擬運營商可獲得7%的市場份額，相當于1.09億左右的用戶，占全部虛擬運營商市場份額的35%。

　　據統計，目前19家虛擬運營商中有14家發(fā)布了虛擬轉售品牌，11家推出自有特色資費套餐，7家開始預約放號，4家開始正式放號，2家獲批正式商用。其中開始正式放號的企業(yè)包括愛施德、京東通信、蝸牛移動、話機世界。正式商用的企業(yè)包括蝸牛和愛施德。Ovum預測，未來將會有更多的企業(yè)涉足移動轉售業(yè)務，其中不乏跨國公司。

　　起步晚，產業(yè)鏈更應正視虛擬運營商

　　由于中國虛擬運營商起步較晚，業(yè)界應該給予更多的寬容與理解，產業(yè)鏈各方也應該正視虛擬運營商的出現與發(fā)展。

　　實際上，韓國也是虛擬運營市場開放較晚的國家，到2010年移動普及率達到105%的時候，韓國政府才放開政策閥門。但韓國虛擬運營市場增長勢頭強勁，截至2012年，韓國共有20余家虛擬運營商，用戶數達100多萬，用戶市場占有率為2.8%。僅在2012年，韓國的虛擬運營商用戶達到了100多萬，增長率達164.8%，占整體凈增用戶的84%。

　　虛擬運營實際上是一種非常好的有序競爭方式，有助于提高整個電信業(yè)市場效率，同時保證社會的公平性。在網絡層面，一些相對稀缺的資源例如網絡、號碼資源、頻段資源等保證一定的壟斷性以確保不因為重復建設造成的低效率；在業(yè)務和服務層面，放開充分的競爭以確保市場參與者必須具備足夠的效率才能生存，這種效率的提高給客戶提供的就是實實在在低廉的價格和優(yōu)質的服務。

　　政策監(jiān)管部門對移動虛擬運營商的進入進行管制，需要制定一系列的標準和規(guī)范，比如確定接入費、接入條件、服務質量保證標準等內容，同時必須充分考慮到頻譜資源利用的有效性、入網許可證以及移動虛擬運營商的投資等問題。

　　對運營商而言，觀念的改變尤為重要。目前，國內移動通信市場處于相對高速增長期向傳統通信需求飽和期過渡的階段，新的信息消費需求培育又尚未完全成熟。因此，在內容多樣性為主的3G時代，運營商需要意識到自身在其他領域的不專業(yè)和對行業(yè)核心變化做準確的判斷。相信運營商一旦改變觀念，以合作者的身份與媒體和內容提供商開展合作，業(yè)務運營市場的競爭態(tài)勢就會出現很大的變化。

　　在3G/4G時代，隨著業(yè)務的復雜性、參與業(yè)務各方專業(yè)程度不斷的加深以及商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，運營商“包打一切”的傳統模式似乎面臨著越來越大的挑戰(zhàn)。在4G時代的市場環(huán)境下，虛擬運營商能夠引入各種專業(yè)角色，從而使市場更具專業(yè)性。與原先2G時代虛擬運營商主要做的是通過折扣價實現渠道的拓展不同，3G、4G時代虛擬運營商可以做更多的事情。類似廣播媒體、音樂公司、固定業(yè)務運營商和商業(yè)客戶解決方案提供商都成為了移動虛擬運營的候選者。在這一市場上的先導有比如法國廣播公司NRJ（計劃投入音樂下載服務）、運動類的內容提供商ESPN（計劃在美國提供多媒體運動信息）等。

　　由于移動虛擬運營商都擁有知名的品牌、強大的分銷渠道以及富有經驗的營銷力量，而且他們當中的一些企業(yè)自身還經營著一些較有特色的服務或業(yè)務，這些特色服務可以幫助虛擬運營商們將通信服務與運營商的傳統服務捆綁，提供給客戶更大的價值。

　　走差異化，虛擬運營商的中國式突圍

　　縱觀全球已有的移動虛擬運營商的目標群體，幾乎涵蓋了各種頗具特色的用戶群體。實踐證明，只有深層次挖掘特定用戶的特定需求，將電信業(yè)務和自身的業(yè)務高度融合，推出創(chuàng)新的產品業(yè)務包，避免和電信運營商的直接價格戰(zhàn)爭，才能夠贏得一定的生存空間。

　　通常來說，和移動網絡運營商相比，移動虛擬運營商的固定成本投資較少。移動虛擬運營商的固定成本占總成本的25%左右，而實體網絡運營商的固定成本占75%。而且從歐洲北美發(fā)展規(guī)律看，移動虛擬運營的起步期一般在5年左右，一旦移動轉售的市場開放，新的競爭者將大規(guī)模涌現，高峰期后行業(yè)內部開始優(yōu)勝劣汰，少部分具有競爭優(yōu)勢的虛擬運營商將留存下來。

　　對于普通用戶來說，加入虛擬運營商的服務面臨著換號與轉網的問題。在進入市場初期，如果企業(yè)未能給潛在用戶足夠的理由放棄已選擇的運營商，并給足夠的補貼以彌補其轉換成本，將很快喪失對潛在用戶的吸引力。未來，隨著新的競爭者的不斷涌現，如果未能短時期內吸引足夠用戶的加入，降低運營成本，這家虛擬運營商將會必然遭到市場的淘汰。

　　除產業(yè)鏈各方要對虛擬運營商敞開懷抱，能夠正確理性看待移動其發(fā)展外，中國的虛擬運營商還應該苦練內功，實現在挑戰(zhàn)中崛起。

　　根據全球虛擬運營市場發(fā)展規(guī)律，虛擬運營商在開展業(yè)務前五年內將有70%的虛擬運營商死亡。如何平穩(wěn)度過五年淘汰期，成為虛擬運營商不得不直面的困難。與此同時，中國的虛擬運營商還面臨著雙重挑戰(zhàn)，一方面是強大的傳統運營商，另一方面是以幾何級數增長的互聯網公司，面對兩面夾擊，如何實現突圍是國內虛擬運營商當前面臨的現實難題。

　　四大優(yōu)勢資源為成功之基

　　從國外的經驗來看，中國的虛擬運營商要實現突破并順利度過危險期必須擁有四大優(yōu)勢資源。

　　一是良好的銷售渠道。在國際虛擬運營商市場中，家樂福、沃爾瑪、Tesco等零售商都有成功的先例。如Tesco Mobile在英國和愛爾蘭，家樂福在歐洲和中國臺灣，沃爾瑪在美國。分析其成功要素，這些零售商自身擁有良好的零售渠道，在拓展新客戶時，能將營銷和服務成本降到最低。而對于虛擬運營商的服務，初始用戶的獲得是拓展市場最為困難的一步，專業(yè)的零售商讓這一難題迎刃而解。

　　二是強大的品牌優(yōu)勢。一些品牌本身有具有很極強的用戶凝聚力量，這些品牌在他們的目標人群中有極強的號召力，例如維珍集團和迪士尼集團。這些品牌可以充分利用自身的優(yōu)勢在目標人群中用較低的成本吸引新用戶的進駐，同時使用品牌特有的營銷售手段和同一品牌旗下的其他產品捆綁銷售，增加消費者的忠誠度。

　　三是運營商的自身資源。一些電信運營商在進駐新市場的時候，為了節(jié)省成本和規(guī)避當地的政策限制，可以通過虛擬運營商租借移動網絡經營移動業(yè)務。由于他們本身有豐富的電信運營經驗，也在寬帶或廣電業(yè)務方面有固定的用戶群，所以在拓展新的移動轉售市場時有明顯的優(yōu)勢。

　　四是內容優(yōu)勢。擁有較多的內容資源，可以通過移動轉售捆綁移動業(yè)務和內容進行銷售，比如Universal和ESPN，Universal Music Mobile France是Universal集團在法國建立的虛擬運營商，它將Universal豐富的音樂資源以免費下載的套餐合約方式，將內容資源與移動專業(yè)業(yè)務提供的服務有效捆綁，通過內容服務凝聚的已有用戶，以擴大移動轉售業(yè)務的市場份額。

　　差異化實現突圍成致勝法寶

　　幾十家虛擬運營商的加入，讓通信市場從原本的“三國割據”局面演變成“群雄逐鹿”。在通信業(yè)人口紅利逐漸消失、三大運營商市場格局基本固定的情況下，差異化創(chuàng)新才是中國虛擬運營商的致勝法寶。

　　虛擬運營商吸引用戶并且維持可持續(xù)發(fā)展的核心手段，還是找準細分市場、進行差異化競爭。而確定目標細分市場，應該是基于虛擬運營商自身的傳統業(yè)務或優(yōu)勢領域，從而充分利用傳統業(yè)務帶來的既有用戶、品牌優(yōu)勢和渠道能力。

　　未來一個時期，將有大量虛擬運營商基本同時進入市場，這將使虛擬運營市場初期的競爭異常激烈。而另一方面基礎運營商提供的批發(fā)業(yè)務價格又普遍偏高，這就要求虛擬運營商必須實現虛擬運營業(yè)務與傳統優(yōu)勢業(yè)務的有機協同，避免單純依靠低價進行競爭。

　　虛擬運營商也深諳其道，紛紛利用其既有的品牌影響力、獨特的內容資源，通過跨界融合的方式，在品牌、套餐和增值服務方面實現差異化，同時挖掘細分市場的個性化需求，尋找市場空隙，實現小眾化和定制化，避開與三大運營商在大眾市場的正面競爭。

　　在品牌設計上，從目前各大虛擬運營商推出的品牌都擁有獨立風格凸顯年輕時尚。在品牌的LOGO設計中都使用了亮麗的顏色和醒目的標識，無論是“迪加”的“OK”手勢，還是天音移動的“信號+心”的圖形，都別具匠心。這其中，阿里通信將被淘寶賣家廣泛所用的網絡流行詞“親”打造為業(yè)務品牌，能夠讓用戶第一時間建立聯想，獲取了高度的用戶認知。

　　在資費方面，虛擬運營商在套餐設計時，針對傳統運營商套餐中讓用戶抱怨點，紛紛使出殺手锏，零月租、無套餐、流量不清零、無漫游費，簡潔明了，招招直指傳統運營商的“痛點”。此外，虛擬運營商還主動邀請用戶參與到產品設計中來，讓用戶從被動選擇轉變?yōu)橹鲃訁⑴c，成為手機套餐的設計者、使用者、分享者和互動者。

　　在增值服務領域，虛擬運營商均在各個領域擁有拳頭業(yè)務，將轉售業(yè)務與自身優(yōu)勢業(yè)務相結合，推出有競爭力的增值服務，打造差異化和特色化。京東、阿里和蘇寧紛紛結合自身的電商業(yè)務，推出購物優(yōu)惠以彌補其在資費價格方面的不足。而在手游領域耕耘多年的蝸牛移動，主打手游特權。樂語妙more則專注于移動健康人群，通過妙健康云平臺，為用戶提供一對一的健康數據管理。而中麥通信關注公交巴士應用場景，從應用場景切入，圍繞智慧交通、車聯網開展服務。

　　結束語

　　縱觀虛擬運營商的業(yè)務設計和擅長的市場，可以發(fā)現，行業(yè)用戶是虛擬運營商更為適合的市場目標。因為公眾市場是規(guī)?；?、大眾化、標準化產品的市場，而行業(yè)用戶需要個性化、專業(yè)化的服務，這樣的小眾市場需要精細化經營，也正是此前在各個行業(yè)有一定積累的虛擬運營商所擅長的。只有和傳統運營商真正區(qū)別開來，虛擬運營商才能找到差異化生存空間。

　這里所說的差異化包括品牌差異化，產品差異化，也包括市場營銷的差異化。對此，虛擬運營商有必要注重幾個方面的積累：一是立足于本身積累的行業(yè)用戶，將行業(yè)用戶向虛擬運營用戶轉移，實現用戶規(guī)模升級；二是將行業(yè)應用與通信應用有機結合，推出特色業(yè)務和服務；三是在市場營銷方式和渠道上，注重事件營銷，創(chuàng)新營銷方式。

　　虛擬運營商大刀闊斧開展業(yè)務，從三大運營商引入了不少人才，為初期的市場競爭提供了有利的人才條件，但正如業(yè)界人士提醒，對于和電信運營商的差異化競爭，虛擬運營商在引進電信人才的同時，要對競爭現狀認識清楚，此前傳統運營商重視的是資費和手機號碼資源，而虛擬運營商要強調的是服務和業(yè)務，應摒棄電信思維，立足于用戶角度看問題，以用戶為中心，創(chuàng)造互聯網思維的新一輪跨界融合。 （中國郵電器材北京公司 宋兵）

來源：通信世界網-通信世界周刊

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