渠道轉(zhuǎn)型 勢(shì)在必行

　　——后渠道時(shí)代的經(jīng)營(yíng)之道

　　渠道，是支撐電信運(yùn)營(yíng)商在2G時(shí)代實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的主要武器之一，對(duì)于今天的運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，渠道可謂功不可沒(méi)。然而，渠道的運(yùn)營(yíng)、支撐和管理架構(gòu)是在以單一業(yè)務(wù)為主的基礎(chǔ)上逐步建立起來(lái)的，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，舊時(shí)的渠道管理架構(gòu)已不再適應(yīng)市場(chǎng)的要求。在競(jìng)爭(zhēng)壓力日趨加大的當(dāng)下，運(yùn)營(yíng)商更需把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，順勢(shì)而為，積極推動(dòng)渠道轉(zhuǎn)型，為新時(shí)期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展提供新的動(dòng)力。

　　一、大勢(shì)所趨：解讀后渠道時(shí)代

　　互聯(lián)網(wǎng)的興起，改變了我們的生活，也改變了營(yíng)銷(xiāo)的格局。在這里，各種哥、各種姐可以“不可思議”的一夜成名；在這里，曾不起眼的淘寶、京東等電子商務(wù)網(wǎng)站不停創(chuàng)造著單日交易記錄；在這里，不用到店里鋪貨、不用在電視報(bào)紙雜志上打廣告，只需點(diǎn)擊鼠標(biāo)，產(chǎn)品就可以賣(mài)到全國(guó)……一個(gè)全新的后渠道時(shí)代來(lái)了。

　　簡(jiǎn)單分析一下，我們不難得出后渠道時(shí)代的特點(diǎn)：

　　1.借助于網(wǎng)絡(luò)和物流，產(chǎn)品可直接從商家到達(dá)消費(fèi)者手中，省去了中間環(huán)節(jié)，降低了產(chǎn)品成本，消費(fèi)者得到實(shí)實(shí)在在的優(yōu)惠，很受歡迎。

　　2.后渠道時(shí)代，品牌仍然起到關(guān)鍵作用。據(jù)調(diào)查，品牌產(chǎn)品在消費(fèi)者的接受程度上要強(qiáng)于品牌度低的產(chǎn)品。強(qiáng)勢(shì)品牌會(huì)有更多優(yōu)勢(shì)，更能吸引消費(fèi)者。

　　3.后渠道時(shí)代，想要成為行業(yè)的主流，傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道協(xié)同配合的效果更好。

　　截至2012年12月底，我國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)5.64億，手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模為4.20億，互聯(lián)網(wǎng)成為人們獲取信息的主要渠道。由此，我們可以大膽推斷：除了實(shí)體渠道，用戶將逐漸通過(guò)信息化程度更高的電子渠道來(lái)完成產(chǎn)品的咨詢、交易和售后問(wèn)題解決。

　　二、因勢(shì)利導(dǎo)：運(yùn)營(yíng)商重新定位

　　2013年4月，“微信”事件成為了ICT領(lǐng)域的熱門(mén)話題，一石激起千層浪。一時(shí)間，OTT這個(gè)詞被越來(lái)越多的人所熟識(shí)。OTT業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)的商業(yè)模式變革對(duì)運(yùn)營(yíng)商而言似乎是“鴨梨山大”,行業(yè)價(jià)值從傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)逐步向OTT類(lèi)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移已是不爭(zhēng)的事實(shí)。電信運(yùn)營(yíng)商與OTT服務(wù)商之間的界限正越來(lái)越模糊。這時(shí)候，運(yùn)營(yíng)商需要明確一個(gè)更加順應(yīng)歷史趨勢(shì)的新定位。

　　中國(guó)電信前總工程師韋樂(lè)平先生在《人民郵電報(bào)》刊登了一篇“去電信化”的文章給我們了很多啟示，或許能找到問(wèn)題的答案。韋老從“去電信化的14大趨勢(shì)、生存還是死亡、互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)、待跨越的四座大山、電信業(yè)不會(huì)輕易衰亡”五個(gè)部分深入淺出并且詳實(shí)地論述了新時(shí)代的運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型面臨的問(wèn)題以及解決的態(tài)度和措施。韋老認(rèn)為：“要成功實(shí)現(xiàn)這么大行業(yè)和企業(yè)的歷史性轉(zhuǎn)型，小修小改小變是無(wú)濟(jì)于事的，必須首先實(shí)現(xiàn)‘去電信化（De-Telecom）’改造”。在我看來(lái)，這里的“去電信化”類(lèi)似于鷹的重生，需要對(duì)自己身上不利于繼續(xù)生長(zhǎng)的東西進(jìn)行果斷地剔除，雖然這個(gè)過(guò)程中可能會(huì)留下改革帶來(lái)的陣痛，但從另外一層意義上講，只有勇于面對(duì)、承擔(dān)，才能浴火涅槃。個(gè)人認(rèn)為，未來(lái)的運(yùn)營(yíng)商將以更加泛在的網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，推出更加個(gè)性的產(chǎn)品和更加貼心的服務(wù)，向以富媒體為代表的信息聚合中心和以社交網(wǎng)絡(luò)為代表的溝通交流平臺(tái)相結(jié)合的產(chǎn)業(yè)形態(tài)轉(zhuǎn)型。在這里，低成本、高效率、個(gè)性化、信息聚合、平臺(tái)化是關(guān)鍵詞。

　　渠道作為運(yùn)營(yíng)商不可或缺的一個(gè)重要組成部分，在轉(zhuǎn)型時(shí)同樣面臨著“到哪里去”和“怎么去”的問(wèn)題。下面，我就現(xiàn)階段渠道轉(zhuǎn)型的策略談幾點(diǎn)粗淺的思考。

　　三、順勢(shì)而為：渠道轉(zhuǎn)型的策略

　　Step 1. 電子渠道先行

　　首先，應(yīng)當(dāng)明確未來(lái)發(fā)展重點(diǎn)是電子渠道。用戶將逐漸選擇信息化程度更高、操作更便捷的電子渠道來(lái)完成產(chǎn)品的選購(gòu)及售后服務(wù)。那么如何推廣和培育電子渠道？我認(rèn)為主要分為以下幾個(gè)步驟：渠道傳播（利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)資源或自有資源擴(kuò)大渠道影響力和覆蓋面，讓更多用戶了解電子渠道）；營(yíng)銷(xiāo)推廣（制造熱點(diǎn)，吸引用戶訪問(wèn)渠道或是嘗試在渠道上獲知、使用產(chǎn)品）；渠道運(yùn)營(yíng)（保持熱度，建立信息更新機(jī)制）；渠道維護(hù)（把客戶需求放在首要位置，建立一套以客戶需求為導(dǎo)向的渠道管理系統(tǒng)）；渠道分析（定期對(duì)渠道經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，優(yōu)化渠道產(chǎn)品投放策略）。需要提及的是，電子渠道作為未來(lái)運(yùn)營(yíng)商保持持續(xù)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Γ欢ㄒ谟栎^高的管理權(quán)限，在公司內(nèi)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整也是十分必要的，過(guò)去在市場(chǎng)部（部分省公司將電子渠道管理職能劃在客戶服務(wù)中心）的電子渠道運(yùn)營(yíng)職能可劃歸省公司直接管理，這樣方便整合資源，提高執(zhí)行效率。

　　Step 2. 實(shí)體渠道協(xié)同

　　實(shí)體渠道是運(yùn)營(yíng)商的基石，是開(kāi)拓其他渠道的基礎(chǔ)，只有做到實(shí)體渠道和電子渠道協(xié)同發(fā)展，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代運(yùn)營(yíng)商才能立于不敗之地。

　　自有渠道：一是以用戶體驗(yàn)為核心，從視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、感覺(jué)等多方位提升現(xiàn)有營(yíng)業(yè)廳的服務(wù)質(zhì)感。具體詳見(jiàn)我的文章：《越“濕”越帶感——渠道轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新實(shí)踐》。二是打造渠道中心，提供銷(xiāo)售平臺(tái)。摒棄以往的“貴族”觀念，充分利用現(xiàn)有資源，引商入柜，將我們的渠道打造成為快消品連鎖超市。具體可見(jiàn)我的文章：《在B與C之間探尋商業(yè)模式創(chuàng)新》。

　　社會(huì)渠道：一是重新定義社會(huì)渠道類(lèi)型，以2G3G4G為主要區(qū)隔點(diǎn)劃分社會(huì)渠道，選擇和培養(yǎng)一批符合全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和信息化應(yīng)用需求的渠道，建成一批與運(yùn)營(yíng)商共同發(fā)展、融為一體的基本隊(duì)伍，對(duì)各類(lèi)渠道采用不同的扶持政策、支撐手段和營(yíng)銷(xiāo)策略；二是重新進(jìn)行渠道規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)社會(huì)渠道的合理布局。將自有渠道、社會(huì)渠道進(jìn)行整體規(guī)劃，梳理社會(huì)渠道與自營(yíng)渠道的關(guān)系，合理安排自營(yíng)渠道與社會(huì)渠道的比例關(guān)系；三是整合運(yùn)營(yíng)商與代理商的資源，實(shí)現(xiàn)自有渠道和社會(huì)渠道的協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)。利用網(wǎng)格化協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，由運(yùn)營(yíng)商統(tǒng)一策劃營(yíng)銷(xiāo)方案，梳理出目標(biāo)用戶和目標(biāo)業(yè)務(wù)，實(shí)施協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)。要與社會(huì)渠道人員進(jìn)行有效協(xié)作，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)鏈的縱向協(xié)同，與社會(huì)渠道進(jìn)行合理分工，實(shí)現(xiàn)各渠道間的橫向協(xié)同，此外，還要整合內(nèi)外部資源，對(duì)具備條件的社會(huì)渠道開(kāi)放面向單位用戶的營(yíng)銷(xiāo)資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)全用戶的協(xié)同；四是建立社會(huì)渠道考核的新機(jī)制。要在原來(lái)以新用戶發(fā)展量為主的KPI 指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，引入用戶滲透率、用戶收入為主要內(nèi)容的指標(biāo)，建立以增量、增收為目標(biāo)的渠道酬金體系，從機(jī)制上引導(dǎo)代理商的行為取向，優(yōu)化代理商的盈利模式，減少代理商的套利行為。

　　人們很難用一兩句話回答“渠道是什么”“渠道轉(zhuǎn)型到哪里去”——這兩個(gè)最原始的哲學(xué)命題。但可以預(yù)見(jiàn)的是，渠道并不會(huì)像很多人預(yù)料得那樣迅速退出歷史舞臺(tái)，恰恰相反，當(dāng)潮水退去、泡沫散盡，雖然有一部分渠道游戲的參與者倒在了沙灘上，但歷經(jīng)大浪淘沙后的渠道整體實(shí)力將會(huì)有增無(wú)減，新的歷史或許就會(huì)被他們重新書(shū)寫(xiě)。

來(lái)源：飛象網(wǎng)

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