移動互聯(lián)網(wǎng)時代 運營商優(yōu)勢幾何?

　　從國有電信運營商固有的資源配置看，客觀上擁有網(wǎng)絡(luò)資源、資本實力、技術(shù)聚合能力、市場占有規(guī)模、人才儲備數(shù)量和投融資手段六大優(yōu)勢。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運營商如果能夠通過體制創(chuàng)新和企業(yè)運營機制的改造，是可以在新的市場中獲得強勢的發(fā)展機會，并實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型的。但是，至今，不論與歐美跨國信息服務(wù)企業(yè)相比，還是與國內(nèi)方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)公司、OTT和App企業(yè)相比，運營商的優(yōu)勢均未充分體現(xiàn)和發(fā)揮。

　　研發(fā)體系：

　　缺少融合發(fā)展機制

　　目前，國有電信運營商基于信息技術(shù)和應(yīng)用的研究仍未擺脫傳統(tǒng)的大國企的方式，不僅研發(fā)費用占收入總額的比例過低，而且研發(fā)的組織也受制于國企內(nèi)部行政化的管理方式，研究的領(lǐng)域在企業(yè)垂直一體化運營方式的約束下，難以適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用的水平融合式研發(fā)趨勢，并缺少融合發(fā)展的機制，諸多項目管理的方式必須改進(jìn)。

　　在未受到互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)沖擊前，運營商的研發(fā)項目和資金投入主要是 閉進(jìn)行的，項目組的工作主要是“救火”，解決企業(yè)的眼前問題。這種傳統(tǒng)的以“解決問題”為出發(fā)點的研發(fā)體系隨著信息市場和信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，所呈現(xiàn)的弊端越來越多。比如研發(fā)組織方面，研發(fā)力量分散，無法對一些基礎(chǔ)性和前瞻性的課題進(jìn)行大規(guī)模的研發(fā)。項目計劃與執(zhí)行部門兩者信息、權(quán)利、義務(wù)不對稱。一個項目拆分為兩個階段，前期由工程設(shè)計部門執(zhí)行，后期由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部門實施。因此，當(dāng)項目出現(xiàn)問題時往往會互相推脫，不利于項目的有序開展。主管部門無法直接獲知項目進(jìn)展情況，無法透明地監(jiān)控到項目的進(jìn)展情況，如出現(xiàn)偏差將無法及時糾正控制。部門間的信息交流不通暢，溝通耗時耗力，導(dǎo)致開發(fā)效率降低。

　　另外，垂直一體和 閉的研發(fā)方式束縛了企業(yè)優(yōu)秀研發(fā)人員的創(chuàng)造力、能動性和積極性。與國內(nèi)外優(yōu)秀的研發(fā)公司相比，既缺乏激勵機制，也缺乏必需的研發(fā)環(huán)境和應(yīng)對開放市場的能力。大部分研發(fā)人員僅僅是技術(shù)工程師而非技術(shù)開發(fā)者。尤其缺乏技術(shù)成果的市場導(dǎo)向，研發(fā)的成果大部分沉淀在企業(yè)內(nèi)部。

　　目前，三大運營商均有自己的研發(fā)中心和研究設(shè)計院，但是，各研究中心和研究院均沒有國家級的實驗室，沒有一套適應(yīng)技術(shù)競爭和融合發(fā)展的研發(fā)體系，按計劃劃撥研發(fā)費用，很難以技術(shù)研發(fā)的前瞻性選擇、超前式定位、高端型的合作開發(fā)以及充分利用技術(shù)集成的手段尋求競爭優(yōu)勢等來組建具有攻關(guān)性的研發(fā)團隊。而互聯(lián)網(wǎng)公司在重大應(yīng)用技術(shù)和前瞻性技術(shù)領(lǐng)域的投融資力度，研發(fā)機制已明顯超過國有電信運營商。國有企業(yè)固有的資本優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、技術(shù)聚集優(yōu)勢以及技術(shù)轉(zhuǎn)化優(yōu)勢，因落后的研發(fā)體制而難以發(fā)揮作用。

　　近幾年，運營商面對競爭對手不斷在增值服務(wù)領(lǐng)域擠壓或超前占領(lǐng)“自認(rèn)為固有”的市場，開始調(diào)整技術(shù)研發(fā)和技術(shù)應(yīng)用方式，探索性地對垂直一體化的研發(fā)體制進(jìn)行調(diào)整，逐步采取融合、開放、合作、共贏的手段創(chuàng)建競爭性的項目研發(fā)。但是，從整體狀況看，運營商在技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用方面仍缺乏有效的競爭力，特別是缺少技術(shù)與市場相組合、技術(shù)推廣與商業(yè)模式相配套的發(fā)展手段。

　　要發(fā)揮國有信息企業(yè)技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，首先要從產(chǎn)業(yè)發(fā)展、技術(shù)發(fā)展和市場發(fā)展三位一體的角度對國有電信運營商存量的技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)行規(guī)劃，并將分散的技術(shù)應(yīng)用研究小組、研究院和重大技術(shù)攻關(guān)部門技術(shù)優(yōu)勢有機組合為一體，真正發(fā)揮技術(shù)的聚合能力，對研究院應(yīng)打破企業(yè)組織方式，參照跨國公司研發(fā)中心的模式，將市場研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)和技術(shù)推廣按產(chǎn)業(yè)鏈延伸方式進(jìn)行重組，特別是對自主研發(fā)、技術(shù)集成和消化引進(jìn)吸收三種不同的技術(shù)演進(jìn)方式要作不同的制度安排，特別是對前瞻性的技術(shù)要打破過度的行政干預(yù)，要加強與國內(nèi)外最強的技術(shù)研發(fā)企業(yè)和團體的橫向合作，要將企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)化率與企業(yè)收入的轉(zhuǎn)化率一并考核。建議國有資產(chǎn)管理部門對國有電信運營商進(jìn)行考評，將收入指標(biāo)和技術(shù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化指標(biāo)捆綁考核，力爭在“十二五”期間，使國有企業(yè)技術(shù)投入占銷售額的比例初步達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家高科技企業(yè)的平均水平。

　　國有電信運營商要提高技術(shù)聚合能力，必須在機制上進(jìn)行調(diào)整，包括以薪酬制度的改革、人才管理與組織方式的改革以及期權(quán)期股等激勵機制的改革。特別是在人才身份的確定上，要建立使國有電信運營商能夠吸納國內(nèi)外最高端人才的機制，包括技術(shù)研發(fā)人才、技術(shù)戰(zhàn)略人才、技術(shù)營銷人才和最優(yōu)秀的技術(shù)組織人才。

　　智能化統(tǒng)一信息平臺：

　　運營商新的發(fā)展機會

　　隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的信息量急劇增長，采用智能通信網(wǎng)大規(guī)模、高速度地處理和傳輸數(shù)據(jù)信息，是國有電信運營商發(fā)揮自身網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，快速推進(jìn)國家信息化進(jìn)程的重要任務(wù)，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本動力。

　　由于國有電信運營商的通信網(wǎng)絡(luò)資源縱橫全國，目前是其他新的進(jìn)入者所難以替代的，即便在通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)和虛擬運營市場開放后，作為基礎(chǔ)骨干網(wǎng)的運營者，運營商仍擔(dān)負(fù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)升級的重任。在信息容量需求呈爆炸性增長的今天，智能通信網(wǎng)絡(luò)可憑借其可進(jìn)行動態(tài)分配網(wǎng)絡(luò)帶寬以及高性價比的特點，成為國有信息服務(wù)企業(yè)挖掘資源優(yōu)勢，創(chuàng)造新的增值服務(wù)收入的最核心支撐點，是國有電信運營商存在的基礎(chǔ)。電信運營商的“去電信化”思維，顯然是棄源求水，將自身最大的資源優(yōu)勢放棄，等于放棄了最大的競爭實力。

　　國有電信運營商發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，在操作上要重點在智能網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈與服務(wù)鏈環(huán)節(jié)作出科學(xué)的定位和戰(zhàn)略性布局，在網(wǎng)絡(luò)開放和互聯(lián)互通原則的基礎(chǔ)上，力爭率先選擇將智能網(wǎng)的智能平臺與信息服務(wù)應(yīng)用平臺捆綁運營，在平臺組合中尋求新的競爭優(yōu)勢和新業(yè)務(wù)優(yōu)勢。

　　盡管各個互聯(lián)網(wǎng)公司和通信軟件企業(yè)都在大規(guī)模投資研發(fā)基于“大數(shù)據(jù)”環(huán)境下的智能化統(tǒng)一操作平臺，但是，要將全社會“大數(shù)據(jù)”整合為一個可統(tǒng)一操作的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，在資源配置上，目前國有電信運營商的優(yōu)勢是得天獨厚的。對此，中國移動集團公司在2G初期就高度關(guān)注統(tǒng)一操作平臺的研發(fā)，在3G階段，三大電信運營商均把智能化的統(tǒng)一應(yīng)用平臺作為核心競爭力。但是，各個企業(yè)對智能化的投資積極，對統(tǒng)一應(yīng)用平臺以及各個平臺的融合性都采取“自我 閉和保護”的方式，嚴(yán)重阻礙了統(tǒng)一信息應(yīng)用大體系的發(fā)展。

　　在4G時代，基于移動通信的各個標(biāo)準(zhǔn)將基本實現(xiàn)融合，電信運營商要發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，成為綜合信息服務(wù)提供商，就必須攜手共進(jìn)，把智能化的統(tǒng)一應(yīng)用操作平臺作為國家戰(zhàn)略來實施，不能再因算企業(yè)的小賬而坐失新的發(fā)展機會。

　　當(dāng)前，我國信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展遇到的最大瓶頸之一，是信息服務(wù)提供商、信息設(shè)備制造商、信息采集和管理部門及信息使用者之間缺乏緊密的聯(lián)系，特別是從產(chǎn)業(yè)鏈的延伸關(guān)系看，四者之間甚至存在脫節(jié)情況。國有電信運營商之所以在信息服務(wù)提供中缺少盈利模式和穩(wěn)定的商業(yè)模式，最根本的原因在于國有電信運營商僅僅是一條高速公路，高速公路建設(shè)者和運營者缺乏與車輛駕駛者的基本協(xié)作和關(guān)聯(lián)。

　　中國目前在政府、工業(yè)、商業(yè)與物流、農(nóng)業(yè)、科技、行業(yè)協(xié)會、統(tǒng)計和各類信息中心、城市管理、交通、金融、新聞媒體等各個領(lǐng)域中建有龐大的數(shù)據(jù)庫，這些信息資源一方面相互 閉，另一方面動態(tài)性、可更新性不高。電信運營商在向用戶提供信息服務(wù)中，因信息源的不足，簡單地為信息提供者和信息消費者在網(wǎng)絡(luò)上搭建一條通道，而沒有通過對信息資源的整合、加工、處理、優(yōu)化等智能化服務(wù)的增值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的收入，其中，電信運營商所獲得的只有網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費用和流量費用。

　　電信運營商要真正成為綜合信息服務(wù)提供商，下一步就必須發(fā)揮自身網(wǎng)絡(luò)無所不在、無所不通的優(yōu)勢，通過網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、智能網(wǎng)平臺升級，與國內(nèi)各類信息庫、數(shù)據(jù)庫等主要信息源建立相對穩(wěn)定的合作關(guān)系，可以通過新的投融資方式，組建數(shù)據(jù)信息專業(yè)公司，利用技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)國有電信運營商與信息源部門之間的利益共享和資源共享。不解決信息源問題，就很難與產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端對接，所謂綜合信息服務(wù)就很難維系下去。運營商要把信息源的組織與合作作為重點工程，國家也需要制定相關(guān)的政策，推進(jìn)我國各類數(shù)據(jù)庫和信息源在“大數(shù)據(jù)”時代能夠逐步實現(xiàn)互聯(lián)互通，在保證信息安全、合理分層和商業(yè)利益共享的情況下，盡可能實現(xiàn)信息資源的有效流動。

　　市場規(guī)模優(yōu)勢：

　　切忌“去電信化”

　　信息服務(wù)企業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，規(guī)模和市場占有率直接決定企業(yè)的競爭實力，這一點在國有電信運營商當(dāng)中尤為突出。要發(fā)揮國有電信運營商的規(guī)模優(yōu)勢，首先要做好運營商內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工、服務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及前瞻性、中端性和后備性三者之間規(guī)模的有效布局。特別是在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)當(dāng)中，運營商切忌“去電信化”，要將最具規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)做強做大，做到國際領(lǐng)先水平，只有憑借規(guī)模優(yōu)勢，才能在移動互聯(lián)網(wǎng)時代獲得最大規(guī)模的新增用戶群體和新業(yè)務(wù)用戶群體，以及通過龐大的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模借助于產(chǎn)業(yè)鏈的延伸、衍生、水平融合實現(xiàn)大規(guī)模的新業(yè)務(wù)滲透，特別是向其他產(chǎn)業(yè)多元化滲透。

　　國有企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮，按社會公共服務(wù)平臺和競爭性業(yè)務(wù)平臺的不同，可采取不同的政策和機制，公共服務(wù)規(guī)?？梢砸蕾囌百I單”和社會公共服務(wù)需求的增長。而競爭性業(yè)務(wù)的規(guī)模優(yōu)勢，要充分將國有企業(yè)資本、人才、市場、多元化產(chǎn)品和多種運營方式有機組合為一體，要打破垂直一體化的行政管理模式，要逐步地由政府干預(yù)型的企業(yè)規(guī)模發(fā)展向市場拉動型的企業(yè)規(guī)?；l(fā)展轉(zhuǎn)化。

　　國有電信運營商要實現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭優(yōu)勢，首先要將存量資源進(jìn)行優(yōu)化整合，以市場為紐帶，將各種資源建立在適合競爭的體系下。通過資源整合，使國有電信運營商除了在證券市場融資之外，還可以充分利用國際和國內(nèi)各種資本要素，特別是建立能與其他公司相競爭、更為靈活的融資手段，同時強化多元化投融資的抗風(fēng)險能力，使國有企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代充分利用資本和其他資源的配套，為寬帶戰(zhàn)略的實施、為各種增值業(yè)務(wù)創(chuàng)新式投入、為人才充分開發(fā)、為建立全新的市場營銷模式提供有效的資本支持。此外，對于公共服務(wù)平臺，國家應(yīng)對運營商創(chuàng)造專門的產(chǎn)業(yè)基金和項目融資政府擔(dān)保，以此確保運營商在“寬帶中國”當(dāng)中真正成為公共服務(wù)平臺建設(shè)的主力軍。

來源：人民郵電報

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