豆?jié){業(yè)“富士康”龍王豆?jié){遇天花板：痛飲轉(zhuǎn)型

　　從綏化到雙城，180公里，驅(qū)車經(jīng)過鶴哈與京哈兩段高速，兩個半小時到達。出發(fā)地是農(nóng)墾龍王食品總經(jīng)理李奕迅豆?jié){事業(yè)的本營，終點是雀巢公司在上世紀八十年代末進入中國市場的橋頭堡。

　　但在16年前，隨父創(chuàng)業(yè)的李奕迅尚未意識到雀巢之于龍王豆?jié){的標(biāo)桿價值。在綏化，他們經(jīng)營著豆?jié){粉加工廠，采用的大豆原料來自小興安嶺西南麓的紅光農(nóng)場——這里地處世界三大黑土帶之一的松嫩平原，在呼蘭河上游、 扎音河與雙岔河之間，有著適應(yīng)大豆種植的積溫帶環(huán)境。

　　最初的代工業(yè)務(wù)足以使龍王豆?jié){小富即安。李奕迅的父親浸染于奶粉加工行業(yè)多年，在工藝類似的豆?jié){粉生產(chǎn)上如魚得水。沿用一套來自日本的加工技術(shù)，經(jīng)過篩選、脫皮、加水磨漿、去渣、配料、濃縮、噴粉等工序，龍王豆?jié){向廣西等地的品牌商源源不斷地供給著豆?jié){粉成品。

　　2001年后，更多的跨國餐飲和食品企業(yè)開始尋找供應(yīng)源。以豆?jié){為主打的臺灣連鎖餐飲公司永和，在黑龍江等地尋求建造新的豆?jié){粉制造基地。擁有加工廠并掌握著農(nóng)場糧源的龍王豆?jié){被選為早期的合作代工伙伴。

　　永和之后是肯德基。2006年，肯德基開始研發(fā)豆?jié){，但傳統(tǒng)的現(xiàn)磨工藝無法滿足全國三千家門店的統(tǒng)一品質(zhì)和食品安全的要求，而市面上出售的普通豆?jié){粉工藝簡單，口味不能達標(biāo)。為此，肯德基找來益海嘉里開發(fā)新配方，再吸納龍王豆?jié){加入供應(yīng)競爭。

　　觸頂：豆?jié){業(yè)“富士康”的天花板

　　“我曾經(jīng)提出要做細分領(lǐng)域里的富士康，不管什么名字的品牌，背后用的都是我們的豆?jié){粉。但后來逐漸意識到，戰(zhàn)略上要改。別人撤訂單，我們就會活得很痛苦?！?/p>

　　李奕迅一度對此引以為豪。他相信工廠規(guī)?；圃斓膬r值，甚至把富士康樹為自己的目標(biāo)：“我曾經(jīng)提出要做細分領(lǐng)域里的富士康，不管什么名字的品牌，背后用的都是我們的豆?jié){粉”。

　　龍王豆?jié){超過95%的營收額被永和、肯德基一類的B端客戶支撐。2013年，龍王完成4億元的營收業(yè)績，在百億元級的豆?jié){粉市場上占得數(shù)個百分點的份額，并在年底投建了一個年產(chǎn)量5萬噸的工廠，待到完成時，7.5萬噸的總產(chǎn)能將讓龍王成為豆?jié){粉行業(yè)真正的規(guī)?！褒堫^”。

　　然而，這樣的龍王豆?jié){本質(zhì)上仍舊是一家制造業(yè)工廠。在宏碁創(chuàng)辦人施振榮提出的“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”上，價值最豐厚的區(qū)域集中在價值鏈的兩端——研發(fā)和市場，而龍王豆?jié){幾乎處在笑容的最下方——代工的生意只能創(chuàng)造20%上下的毛利率，李奕迅慨嘆，“在這個薄利的行業(yè)里，能做到6%的凈利已屬難得”。

　　低利潤之外，龍王還受制于2B模式下的資金壓力。有人曾透露龍王中止與永和合作的緣由，其中最關(guān)鍵的一項即是賬款償付的問題。合作三年后，龍王從永和全身而退。而這只是2B合作危機的一場序幕?！皠e人切訂單，我們就會活得很痛苦”，李奕迅告訴記者。

　　所有這些，都使得龍王豆?jié){在資本面前難顯“性感”。傳統(tǒng)的制造業(yè)務(wù)和2B的業(yè)務(wù)模式，只能給它帶來較低的估值。想要用合理的資本撬動產(chǎn)能，對于植根實業(yè)的龍王豆?jié){來說頗有挑戰(zhàn)。

　　陣痛：奔向“雀巢”有多遠？

　　“并購是雀巢在過去20年里，做出的最重要的戰(zhàn)略選擇。巨無霸良性地利用資產(chǎn)，不需要建工廠就可以贏?！?/p>

　　“未來五年把B去掉，全部轉(zhuǎn)向C”，痛定思痛之后，李奕迅做出龍王豆?jié){發(fā)展十余年中最重要的一項戰(zhàn)略決定：從一家制造類企業(yè)，轉(zhuǎn)型為一家消費品企業(yè)。

　　兩年前，李奕迅把管理部門搬到北京，把工廠留在黑龍江?！疤y了”，他的決定讓一些同行和消費品業(yè)內(nèi)人士感慨?！八械氖∑鋵嵍际侨说氖?。從黑龍江到北京，因為那兒缺少人才，有志向的青年不愿意待著。只有新鮮血液才能帶來傳統(tǒng)制造業(yè)的改變?！彼f。

　　不過，放在更大的產(chǎn)業(yè)樣本池中，轉(zhuǎn)型成功的制造業(yè)公司不乏先例。青葵資本合伙人蔡景鐘向記者指出，轉(zhuǎn)型成功的制造業(yè)企業(yè)均擁有兩個最基本的要素：一是需求，市場容量本身夠大；二是生產(chǎn)能力，在過去做外貿(mào)訂單的制造過程中，已經(jīng)積累了很好的制造能力。

　　龍王是否處在這樣一個龐大的市場中？顯然，百億級的豆?jié){粉市場不可與鞋類服裝同日而語，這也并非李奕迅想要廝殺的商業(yè)戰(zhàn)場。

　　他給龍王豆?jié){2C產(chǎn)品的定位是沖調(diào)飲品，分享都市消費人群休閑飲用的時間?！白詈蟮母偁幰欢ú皇菃我黄奉惖母偁?。我不跟同行業(yè)的比較，而是跟雀巢、立頓比”，李奕迅以非常確定的口吻說道。但是，想把豆?jié){帶上僅次于速溶咖啡和紅茶的第三個選項，憑一己之力，勝算幾許不得而知。

　　對龍王而言，轉(zhuǎn)型的要害集中于品牌渠道的建立。

　　迄今，龍王的嘗試有得有失。傳統(tǒng)商超渠道的鋪陳中，一輪在北京的推廣測試折戟而返。究其原因，一是由于缺少推廣、沒有形成成熟品牌；二是因為豆?jié){粉對商超不具備高毛利的吸引力和議價砝碼。

　　李奕迅把更多的精力放在互聯(lián)網(wǎng)消費上。像其他渴求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)那樣，他從互聯(lián)網(wǎng)公司挖來人才，組成品牌事業(yè)部線上組，嘗試通過微博和微信等社會化工具等來做品牌推廣，并在天貓、淘寶、1號店和我買網(wǎng)等主流電商設(shè)立店面。此外，龍王豆?jié){粉的線下直營門店逐漸開張，旨在為線上銷售形成O2O的閉環(huán)。這些舉措，效果都尚待顯現(xiàn)。

　　在一篇文章中，李奕迅曾陳述自己對這場互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的看法：“當(dāng)你覺得這個世界變了，其實你也希望改變，只有自己擁抱變化，才有萬種可能。任何思維只是一種形態(tài)，于是，從某種意義上講，每個人每個企業(yè)都具備互聯(lián)網(wǎng)思維?！?/p>

　　他曾對媒體補充說，“科技的終極一定是恢復(fù)傳統(tǒng)，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維只是一個概念，終歸還是要落地的。不管別人怎么講O2O，你要實現(xiàn)的就是將你的產(chǎn)品有效地賣出去，并擁有忠實消費群?；ヂ?lián)網(wǎng)思維關(guān)鍵是你夠不夠跨界和跳躍，比如你是將一塊的產(chǎn)品賣一塊一，還是將東西免費送給消費者，然后通過增值服務(wù)來獲益。這就是互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化。”

來源：21世紀經(jīng)濟報道

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