電商角逐生鮮版圖：競爭“命門”在供應(yīng)鏈

　　6月初，亞馬遜中國推出海鮮頻道“鮮碼頭”，而在7月，京東、中糧我買網(wǎng)等也將上線生鮮頻道。而在此前3月份，1號店已宣布旗下1號果園正式進軍生鮮領(lǐng)域，加上2011年10月淘寶生鮮頻道上線，到如今，國內(nèi)各大電商角逐線上生鮮市場正逐漸走入關(guān)鍵階段。

　　生鮮品類勾引電商熱情

　　生鮮為電商帶來的不僅是利潤，更是持續(xù)的消費、關(guān)注和穩(wěn)定的人氣，這種消費黏性對于商家來說是吸引顧客、提高客單價的金鑰匙。

　　2008年，生鮮網(wǎng)購已經(jīng)開始。然而，第一批試水者幾乎都因供應(yīng)鏈、物流、管理等種種原因夭折。典型案例就是優(yōu)菜網(wǎng)。2013年1月，創(chuàng)建于2010年的優(yōu)菜網(wǎng)陷入“賣身”困境，其創(chuàng)始人丁景濤在總結(jié)失敗的教訓(xùn)時歸于兩點，一是敗于供應(yīng)鏈，二是敗于管理。

　　有人說，生鮮并不適合創(chuàng)業(yè)者。而從去年開始，大玩家們開始進場。據(jù)了解，目前，生鮮領(lǐng)域的參與者可以大致分為以下幾類：有為了尋找新利益增長點的大型網(wǎng)購平臺，如京東、亞馬遜、淘寶、1號店；有借助強大倉儲、配送背景，而試圖轉(zhuǎn)型涉足電商領(lǐng)域的物流公司，如順豐優(yōu)選；有專注生鮮食品，從小做大的垂直電商，如沱沱工社、優(yōu)菜網(wǎng)、摘鮮網(wǎng)；還有為了留住原有的消費者，將生鮮配送視為最后一根救命稻草的傳統(tǒng)零售商，如永輝、沃爾瑪、麥德龍。各家有各家不同的營銷策略和成長模式，生鮮品類緣何受到眾多商家的青睞？業(yè)內(nèi)分析人士指出，首先是大勢所趨：人的消費方式在變。生鮮分為兩類，一是走有機路線的高端類，二是百姓菜。百姓菜籃子是民生工程，線上取代線下并不現(xiàn)實。但是在高端領(lǐng)域，有已經(jīng)形成習(xí)慣的網(wǎng)購大軍，有足夠的利潤空間，線上取代線下是很有希望的。隨著沃爾瑪、家樂福、Tesco等眾多實體超市面臨租金數(shù)倍上漲的巨大壓力，撤出城市的黃金地段、縮減門店數(shù)已經(jīng)成為大型商超可以預(yù)見的未來，而訂單式商業(yè)模式可以盡最大可能減少損耗，線上生鮮銷售平臺所帶來的便利和吸引力會逐漸增加，這將是一個不可逆的趨勢。

　　競爭“命門”在供應(yīng)鏈

　　供應(yīng)鏈的關(guān)鍵之一在于貨源。傳統(tǒng)的生鮮供應(yīng)鏈上往往有眾多參與者，從菜農(nóng)、加工商到各級代理商，每一個環(huán)節(jié)都意味著成本的增加和品質(zhì)的損耗。在質(zhì)量和成本的博弈下，各大電商試圖降低這個鏈條的成本。

　　零售業(yè)務(wù)的核心是供應(yīng)鏈管理，生鮮品類對時效的要求很高，周轉(zhuǎn)快、庫存低，縮短產(chǎn)地和顧客之間的距離，確保生鮮食品的質(zhì)量和新鮮度是生鮮電商的黃金生存法則。事實上，涉足生鮮的電商企業(yè)也都把供應(yīng)鏈看成是制勝法寶。

　　有些電商選擇與生產(chǎn)基地或者上游供應(yīng)商直接合作，減少中間商的流通環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈，降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)供應(yīng)商和顧客的雙向?qū)樱瑢崿F(xiàn)企業(yè)和消費者的雙贏。1號店副總裁郭冬東表示，1號店采取的是直達果園、農(nóng)場的直采方式，也就是在各大水果的重點產(chǎn)區(qū)采購，采摘后的產(chǎn)品直接進入1號店倉庫，也會選擇與各國駐滬總領(lǐng)事館農(nóng)貿(mào)處、水果協(xié)會合作，引進一些政府推薦進口生鮮食品。

　　順豐優(yōu)選的策略與1號店類似，針對生鮮品類專門設(shè)立采購部。在產(chǎn)地采購，并借助其物流網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)快速配送。同時，順豐優(yōu)選可以支撐切入冷鏈物流，以豐富其主營業(yè)務(wù)。與1號店、順豐等資金雄厚又擁有物流基礎(chǔ)的企業(yè)相比，一些規(guī)模較小的垂直電商也有自己的策略。摘鮮網(wǎng)負(fù)責(zé)人楊林介紹，摘鮮網(wǎng)的進貨渠道分為三部分，一是直接進口；二是在國內(nèi)直接合作參股了一些優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品基地，主要針對那些較耐存儲的水果，如陜西的獼猴桃和蘋果、江西的贛南臍橙、海南的木瓜等。而一些不耐存儲的水果比如藍莓，就向基地提出采取拼車的購買方式，和別家供應(yīng)商共用一套冷鏈，自己消化不了的藍莓就在北京新發(fā)地直接進行對外批發(fā)。除了這兩部分外，其他的水果都是在新發(fā)地進行采購。摘鮮網(wǎng)的物流中心就設(shè)在新發(fā)地。比基地合作和直接采購更進一步的選擇，便是全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浇?jīng)營。在2008年由九城集團旗下北京九城天時生態(tài)農(nóng)業(yè)有限公司打造的沱沱工社，就是全產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，其已經(jīng)投資了7000余萬元自建農(nóng)場。沱沱工社創(chuàng)始人董敏表示，“我之所以下決心在北京平谷買下1000畝農(nóng)田作為沱沱有機農(nóng)場來種植果蔬，就是要從源頭保證有機食品的質(zhì)量?！?/p>

　　做出獨特價值才有未來

　　如果沒有大平臺的優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)型公司就必須挖掘出自己獨特的價值，才能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

　　對于用戶來說，快速和品質(zhì)是其網(wǎng)購生鮮的共同需求。但對于電商企業(yè)說，差異化定位，做出獨特的價值才是生存之道。大電商都有可供利用的資源，比如1號店借力沃爾瑪，具備進口商品的直接采購資質(zhì)；順豐優(yōu)選全球性自營冷鏈物流配送體系的相對完善，從而在各大基地產(chǎn)品的直采基礎(chǔ)上保證新鮮度。

　　由于配送成本比較高，傳統(tǒng)電商企業(yè)一般是努力將客單價做高，鼓勵客戶一次性買很多東西，比如沱沱工社和順豐優(yōu)選都努力地將客單價維持在300元以上。

　　而摘鮮網(wǎng)的做法則與之不同。楊林表示，摘鮮網(wǎng)先由線上做起，經(jīng)過數(shù)年時間后，根據(jù)線上數(shù)據(jù)，甄選出配送密集度比較高的北京金融街、國貿(mào)CBD等區(qū)域重點發(fā)展，并在附近的小區(qū)開設(shè)實體店，并針對企事業(yè)客戶推出小份會議水果和下午茶水果套餐。“摘鮮網(wǎng)不是以傳統(tǒng)電商的做法來做生鮮，并不追求高客單價。他們降低了配送金額，努力讓客單價實現(xiàn)在30-50元之間，并在金融街實現(xiàn)1-3小時送達，解決客戶即時性的需求?！痹跅盍挚磥恚涫袌霾呗允窃O(shè)立很低的門檻，用快速配送，保證新鮮。

　　將門店作為線上物流配送中心的模式在國外已很常見，這也是傳統(tǒng)零售相較于純電商的天然優(yōu)勢，這種模式節(jié)省了自建物流中心的成本，麥德龍、TESCO和沃爾瑪在國外均是依托現(xiàn)有的門店進行配送，對于國內(nèi)傳統(tǒng)零售商而言，生鮮可能是其對抗電商的最后一根稻草。不過，對于純電商來說，采用線上線下結(jié)合的O2O模式也是一種建立新的價值點的探索。

　　冷鏈物流成“生鮮電商”之痛

　　用戶體驗是電商企業(yè)維系老用戶的關(guān)鍵，生鮮電商更是如此。優(yōu)菜網(wǎng)失去老用戶的最根本原因即用戶體驗下降：配送到用戶家里的菜不新鮮了。生鮮產(chǎn)品的易損性將一個非常關(guān)鍵的問題擺在生鮮電商面前：上不上冷鏈物流？

　　目前，我國農(nóng)產(chǎn)品通過冷鏈流通的比例偏低。歐美等發(fā)達國家肉禽冷鏈流通率已經(jīng)達到100%，蔬果冷鏈流通率也在95%以上，而我國大部分生鮮農(nóng)產(chǎn)品仍在常溫下流通，冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施能力嚴(yán)重不足，冷藏保溫車占貨運汽車的比例極低，且農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流技術(shù)滯后。

　　生鮮需要嚴(yán)格的全程冷鏈控制，即冷藏冷凍類食品在生產(chǎn)、運輸、銷售過程的各個環(huán)節(jié)中始終需要處于低溫環(huán)境。而生鮮行業(yè)電子商務(wù)最大的障礙正在于配送，因為食品的新鮮程度直接取決于配送的時間，如果配送不及時就會導(dǎo)致食品失去新鮮度，然而冷鏈物流比普通物流的成本要高出數(shù)倍，這是生鮮品類對各大電商提出的最高門檻，也是生鮮電商贏得市場份額、提高自身競爭力的關(guān)鍵因素。然而，冷鏈物流與常溫物流完全是不同的流程和體系，投入成本非常高。

　　在這樣的現(xiàn)實問題下，沱沱工社才決定在北京順義投資2700萬元建立6000平方米的集冷藏、冷凍庫和加工車間于一體的倉儲配送物流中心，分為標(biāo)準(zhǔn)庫和生鮮庫，其中生鮮占40%，此外還購買了若干臺冷藏冷凍車，通過采用全冷鏈物流到家的配送運作模式，最終實現(xiàn)新鮮日配的目標(biāo)，但包括固定資產(chǎn)、人力等成本在內(nèi)，每配送一個訂單的成本可能就高達50元。順豐根據(jù)北京六環(huán)以內(nèi)平均每天的訂單數(shù)和配送成本，計算得出現(xiàn)在同行平均每一個訂單的物流配送成本大概在47元多，整個業(yè)內(nèi)至少都在40元以上，這還不包括整個倉儲、IT、客服系統(tǒng)等成本，所以100元左右的訂單對電商而言都是虧損的。這就使得大多數(shù)生鮮電商只有不斷提高客單價才能取得收支平衡。據(jù)了解，亞馬遜、京東和1號店就是由進駐的生鮮廠商自行配送，通過選擇開放給第三方企業(yè)的運營方式，避免前期的巨大成本投入。像摘鮮網(wǎng)這樣的中小電商，會通過借助各方的冷鏈來降低成本。例如其獼猴桃運輸借助的是蒙牛的冷鏈，也就是在蒙牛往某地配送牛奶后，搭上其回程的“順風(fēng)車”。

　　冷鏈物流體系的完善、專業(yè)第三方冷鏈配送的建立是真正推進這個市場發(fā)展的關(guān)鍵。但事實上，第三方冷鏈物流公司之所以在國內(nèi)經(jīng)營發(fā)展不善，其生存壓力也不容小視，在日本一直堅持做冷鏈宅配的雅瑪多進入中國后，一直處于虧損狀態(tài)，因為宅配背后的真正推手是電商，但電商對價格非常敏感，留給第三方的盈利空間很少。由于分揀基地、車輛、冷藏設(shè)備、人員等的成本過高，大多數(shù)冷鏈物流企業(yè)目前普遍運營B2B業(yè)務(wù)，主要在供貨商與銷售網(wǎng)點之間進行物流配送，宅配業(yè)務(wù)極少。

　　業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，冷鏈宅配市場具有很大的潛力，然而誰為高成本的冷鏈宅配買單、如何找到更好的模式來保證生鮮的“最后一公里”，都是亟待解決的問題。在國內(nèi)，生鮮蔬菜和肉類的流通過程普遍需要經(jīng)歷48小時以上，才能到達市場或商超的貨架上，而大于48小時則讓我們與新鮮失之交臂。在未來，隨著人們對生活水平和質(zhì)量要求的提高，建立一套完整的宅配體系，使流通時間大大縮短的生鮮宅配服務(wù)將是大勢所趨。

來源：中華工商時報 曲若柳

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