根據(jù)種種市場(chǎng)表象和一系列數(shù)據(jù)的綜合顯示來看,中國白酒正走在理性回歸的道路上,長遠(yuǎn)來看,這意味著持續(xù)發(fā)展、走向輝煌的力量正在醞釀之中,我們甚至應(yīng)該慶幸有這樣一個(gè)及時(shí)轉(zhuǎn)身的機(jī)會(huì),從而在不久之后迎接更加健康和理性的白酒產(chǎn)業(yè)。由于在此前高速發(fā)展中埋下了種種問題,并通過一些誘因的作用逐步暴露出來,從某種程度上“羈絆”了酒業(yè)理性轉(zhuǎn)身的腳步,甚至令眾多廠商深感陣痛,“轉(zhuǎn)身”與“回歸”的命題并不輕松,理想與現(xiàn)實(shí)間的距離可能就是生存危機(jī),特別是對(duì)于酒類經(jīng)銷商而言,回歸路上的生存之戰(zhàn)至關(guān)重要。
從“做蛋糕”到“切蛋糕”
回歸、轉(zhuǎn)身,呈現(xiàn)在經(jīng)銷商視野中的景象與先前大不相同,新市場(chǎng)、新形勢(shì)必然意味著全新挑戰(zhàn),比拼的是應(yīng)變能力和反應(yīng)速度。
遠(yuǎn)景(中國)營銷管理咨詢公司總經(jīng)理朱濤將這種轉(zhuǎn)變形容為“從做蛋糕”到“切蛋糕”。在此前的行業(yè)發(fā)展周期中,社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長帶來了酒類消費(fèi)能力的膨脹,市場(chǎng)供不應(yīng)求,品牌、產(chǎn)品、商家的數(shù)量隨之激增,“蛋糕”越做越大,這種開放、擴(kuò)張的增長方式為成功提供了最好的沃土與溫床,今天,在中國的各個(gè)區(qū)域白酒市場(chǎng)上,都有眾多靠“做蛋糕”而壯大起來的經(jīng)銷商企業(yè)。
而目前,酒類市場(chǎng)漸趨飽和,特別是在人們消費(fèi)意識(shí)轉(zhuǎn)變的影響下,對(duì)高端品牌、高端產(chǎn)品的需求度明顯降低,消費(fèi)增長速度放緩——“蛋糕”體積已接近極限,要填飽胃口,唯有重新分配,“切蛋糕”不再是共同成長、共享其成的集體狂歡,而是此消彼長、針鋒相對(duì)的殘酷較量,于是部分廠商企業(yè)感到生存壓力越來越大。
“對(duì)于白酒廠商來說,面臨全新市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì),關(guān)鍵是要順勢(shì)而動(dòng),積極應(yīng)對(duì),比如在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、組織等諸多方面做些調(diào)整?!敝鞚J(rèn)為,與其說經(jīng)銷商們目前遭遇重重壓力甚至生存危機(jī),倒不如認(rèn)為其正處在轉(zhuǎn)型期的開端,未來發(fā)展必須以適應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際消費(fèi)需求和社會(huì)文化需求為原則,重新構(gòu)建自身的經(jīng)營管理體系,轉(zhuǎn)變服務(wù)理念和服務(wù)對(duì)象。此時(shí),我們更需要自我警醒和緊迫感。
正如我們?cè)谑袌?chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)中所發(fā)現(xiàn)的那樣,“分蛋糕”的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在于精準(zhǔn)和扎實(shí),如果仍抱著“做蛋糕”階段對(duì)速度、規(guī)模的片面追求,結(jié)果可能是“胃口”越大,壓力越深。尼爾森公司調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,未來白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的決勝指標(biāo)更加復(fù)雜,從產(chǎn)品面來看,包括品牌經(jīng)營、包裝、價(jià)格、酒種、度數(shù)等方面;從渠道面來看,則包括市場(chǎng)大小、地域競(jìng)爭(zhēng)、有效鋪貨、店內(nèi)執(zhí)行、時(shí)間段機(jī)遇以及合理分配渠道資源等因素。
回歸路上的生存之戰(zhàn),市場(chǎng)蛋糕份額的再分配,經(jīng)銷商又將如何搶得生機(jī)與勝機(jī)?
打造復(fù)合式競(jìng)爭(zhēng)力,回歸沒有“捷徑”
“做蛋糕”時(shí)代我們常常聽到“聚焦”一詞:聚焦某款高端產(chǎn)品,聚焦某些意見領(lǐng)袖,借此撬動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)增長,這種模式確實(shí)成就了眾多酒業(yè)成功案例,一度被奉為通向成功的“捷徑”。而在“切蛋糕”時(shí)代,市場(chǎng)地位將由消費(fèi)者根基所決定,一味追求速度的成功“捷徑”已然失去魔力,酒類廠商唯有通過精耕細(xì)作,打造復(fù)合式、多元化的競(jìng)爭(zhēng)力,滿足市場(chǎng)主流需求,方能在回歸之路走向成功彼岸。
“比如在產(chǎn)品策略上,由于主流消費(fèi)者人群的擴(kuò)大,帶來了需求品牌化和多樣化等特點(diǎn),我們的產(chǎn)品策略應(yīng)該從單一的大品類打造,向大品類組合方向轉(zhuǎn)變?!敝鞚治稣f,過去白酒市場(chǎng)的產(chǎn)品情況是多而雜,經(jīng)過幾年來的“聚量式增長”,呈現(xiàn)出現(xiàn)在的“大品類”格局,而今后,由于消費(fèi)者需求的多元化,以及消費(fèi)者個(gè)性化和品牌意識(shí)的不斷加強(qiáng),對(duì)不同大品類組合的要求會(huì)越來越強(qiáng)烈。
另外,產(chǎn)品策略的變化必然帶來產(chǎn)品價(jià)格的調(diào)整,“各企業(yè)陣營必須抓住核心價(jià)值檔位,積極從政商務(wù)消費(fèi)向大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)變,完成價(jià)值理性回歸?!敝鞚J(rèn)為,如一線名酒應(yīng)在600元以上區(qū)間確立主力銷售檔位,同時(shí)在300~600元價(jià)位區(qū)間及早打造常態(tài)化產(chǎn)品,100~300元之間則應(yīng)部署區(qū)域化價(jià)格產(chǎn)品;對(duì)于二線名酒品牌,則應(yīng)在600元以上區(qū)間塑造形象產(chǎn)品,將300~600元價(jià)格帶作為競(jìng)爭(zhēng)性檔位,而將100~300元價(jià)格帶作為常態(tài)化價(jià)格帶著重經(jīng)營;對(duì)于省級(jí)市場(chǎng)上的強(qiáng)勢(shì)品牌,應(yīng)在600元以上價(jià)格帶進(jìn)行選擇性傳播,將300~600元區(qū)間作為競(jìng)爭(zhēng)性檔位,在100~300元價(jià)格帶則應(yīng)全力搶占控制性優(yōu)勢(shì),并將百元以下市場(chǎng)作為競(jìng)爭(zhēng)性檔位;對(duì)于區(qū)域割據(jù)型品牌,可以在300~600元區(qū)間進(jìn)行象征性傳播,將100~300元作為形象性檔位,將100元以下價(jià)位的產(chǎn)品作為核心競(jìng)爭(zhēng)武器。
朱濤說:“其中尤其值得關(guān)注的有兩點(diǎn),一是50~300元的腰部檔位上,正在呈現(xiàn)出可觀的擴(kuò)容空間,區(qū)域性白酒品牌應(yīng)該積極把握這個(gè)變革機(jī)會(huì),通過有效的產(chǎn)品組合,重點(diǎn)打造這一市場(chǎng)領(lǐng)域的話語權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力。二是二線名酒的重心下移,將導(dǎo)致100~300元價(jià)格區(qū)間的市場(chǎng)容量擴(kuò)張,從而成為其實(shí)現(xiàn)深度全國化的重要平臺(tái)?!?/p>
復(fù)合式競(jìng)爭(zhēng)力還體現(xiàn)在渠道環(huán)節(jié)上,開放性是時(shí)代發(fā)展給酒類渠道留下的重要印記,從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的配給專賣制,到“標(biāo)王”時(shí)代的大流通模式,終端制勝時(shí)代的商超、餐飲大行其道,以及伴隨著白酒行業(yè)黃金十年的多渠道共振階段,團(tuán)購、流通、餐飲、商超各自獨(dú)擋一面,發(fā)揮相應(yīng)的戰(zhàn)略作用,“今后的渠道構(gòu)成將是復(fù)合型的,即在多渠道共振的基礎(chǔ)上,調(diào)整和優(yōu)化傳統(tǒng)渠道,并重視新型渠道的拓展?!敝鞚治稣f,比如連鎖專賣店、電子商務(wù)和定制營銷等渠道形式,在消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)階段將蓬勃興起,并影響傳統(tǒng)渠道發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變,最終成為“以消費(fèi)者為中心的復(fù)合渠道”,而未來的酒類市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),也必將在復(fù)合式渠道內(nèi)全方位展開,布局有所疏漏者,難免有被對(duì)手乘虛而入之虞。
在實(shí)際操作中,傳統(tǒng)渠道優(yōu)化包括對(duì)名煙名酒店的強(qiáng)化建設(shè),對(duì)團(tuán)購渠道的調(diào)整,并積極構(gòu)建流通、餐飲、團(tuán)購多盤聯(lián)動(dòng)的渠道模式。朱濤表示,傳統(tǒng)流通渠道的具體優(yōu)化策略包括“形象化”和“系統(tǒng)化”兩方面,形象化即加強(qiáng)流通終端的品牌形象表現(xiàn)力,系統(tǒng)化則是將陳列、宴會(huì)拉動(dòng)、消費(fèi)者促銷等策略通盤運(yùn)作;傳統(tǒng)團(tuán)購渠道的優(yōu)化則包括下沉、整合、多樣和增值等幾種途徑,通過向私密化和縣鎮(zhèn)市場(chǎng)下沉,整合銀行、高端房產(chǎn)、商會(huì)等商業(yè)資源、拓展婚壽學(xué)宴、創(chuàng)新個(gè)性化服務(wù),提升團(tuán)購價(jià)值等,使團(tuán)購渠道突破“三公消費(fèi)”等局限性,貼近日常消費(fèi)和大眾消費(fèi),重新煥發(fā)市場(chǎng)活力;酒店渠道的優(yōu)化方向包括品牌化和代理化,要加強(qiáng)酒店渠道對(duì)品牌傳播功能的構(gòu)建,并針對(duì)連鎖或標(biāo)桿性酒店設(shè)置平價(jià)超市。
對(duì)于新型渠道的創(chuàng)新,朱濤認(rèn)為主要包括定制和電子商務(wù)兩個(gè)方面,定制方面要更加注重B2B模式的應(yīng)用。通過定制化產(chǎn)品推進(jìn)大客戶營銷;以及圍繞電子商務(wù)實(shí)施“線上購買、線下體驗(yàn)”的全新銷售模式,“由于手機(jī)智能化、移動(dòng)帶寬提高等外部硬件因素的印象,用戶消費(fèi)行為必將變得更加隨心所欲、隨時(shí)隨地。”朱濤說,新型渠道的跟進(jìn)建設(shè),是酒業(yè)營銷貼近市場(chǎng)、貼近消費(fèi)者的重要體現(xiàn)。
“回歸”路上需凝聚合力
如果以更加寬廣的視野來看,復(fù)合式競(jìng)爭(zhēng)力還包括廠商模式的延展與創(chuàng)新。中國白酒的地域和文化特性,決定了白酒產(chǎn)品無法像其他快消品一樣實(shí)現(xiàn)高度的標(biāo)準(zhǔn)化,加之特定的城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)以及區(qū)域市場(chǎng)間的差異性,使白酒廠商往往面對(duì)復(fù)雜的通路結(jié)構(gòu)和通路層級(jí),所以商業(yè)資源對(duì)白酒行業(yè)尤其重要。
上世紀(jì)80年代,白酒廠商之間基本是訂單關(guān)系下的代工制合作,之后為交易關(guān)系下的批發(fā)制合作和契約關(guān)系下的代理制、經(jīng)銷制?!翱傮w來說,這些合作關(guān)系與形式都屬于交易型范疇?!敝鞚硎荆S著白酒行業(yè)的回歸進(jìn)程,廠商關(guān)系越來越趨向于一體化的伙伴型關(guān)系,換句話說,更加有效地凝聚廠商合力,是酒業(yè)回歸道路上的重要保障。
事實(shí)上,這種轉(zhuǎn)變趨勢(shì)現(xiàn)在已是“進(jìn)行時(shí)”,比如瀘州老窖的“柒泉模式”,基于產(chǎn)權(quán)層面的深度合作,由經(jīng)銷商和銷售人員共同行使市場(chǎng)治理職能,共享市場(chǎng)利益;五糧液則通過品牌運(yùn)營商顧問團(tuán)的形式實(shí)現(xiàn)“關(guān)系規(guī)范治理”,達(dá)到廠商深度合作的目標(biāo),衡水老白干的聯(lián)營體模式與之頗有異曲同工之處;洋河的“1+1”模式則是通過專用性資產(chǎn)投資治理,扶持經(jīng)銷商壯大發(fā)展,并由此與企業(yè)間結(jié)成緊密的共同體關(guān)系。
從這個(gè)變遷軌跡來看,我們已不能再用簡單的商品交易關(guān)系來定位酒類廠商合作,“而應(yīng)對(duì)資本、信息為紐帶的管理模式、管理理念和管理文化的輸入等進(jìn)行通盤考慮,廠商關(guān)系邁向了廠商一體化的新時(shí)代,企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),終究會(huì)演化為價(jià)值鏈間的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)?!敝鞚J(rèn)為,回歸沒有捷徑,但聚合產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上的多極能量,卻能使我們的步子邁得更加穩(wěn)健而有力。
來源:糖酒快訊
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